薪酬设计步骤
2025-10-27 18:34:27 1 举报AI智能生成
本指南旨在阐述高效的薪酬设计流程，以确保企业能够吸引并留住人才，同时保持薪资支出在合理范围内。
作者其他创作
大纲/内容
制定薪酬策略
制定薪酬策略的原则：3P1M
以岗位定级——定层级
以市场定位——定范围
以能力定薪——定多少
以绩效付薪——拿多少
常见的薪酬策略
领先型
提供市场领先薪酬，适用于吸引和留住高端人才，但运营成本较高
例如薪酬策略对标市场75P-90P之间
跟随性
与同行业水平相当，适用于多数企业，具有相对竞争力
例如薪酬策略对标市场50P
滞后性
薪酬水平较低，适用于初创企业或特殊发展阶段
例如薪酬策略对标25P-50P之间
混合型
针对不同部门、岗位和人才采用不同薪酬水平策略
例如某初创公司基本工资对标市场25P，现金收入对标市场50P，核心人员整体薪酬对标市场75P
企业生命周期与薪酬策略
初创期
薪酬变动性强，强调长期激励与股权激励
成长期
弹性加刚性工资并重
成熟期
偏刚性薪酬，强调高底薪加提成
衰退期
偏弹性
岗位价值评估
概述
通过科学方法衡量岗位对企业战略目标的贡献程度，确定岗位在组织中的相对价值，为薪酬设计、职级体系、人才发展提供客观依据
核心目标
内部公平性：同岗同酬，贡献与回报匹配
外部竞争力：关键岗位薪资对标市场75分位
战略导向：高价值岗位获得更多资源倾斜
底层逻辑
评估方法
排序法
定义
通过直接比较岗位的“整体价值”，按重要性从高到低排序
操作步骤
岗位清单：列出所有待评估岗位
两两比较：由评估者对比岗位的职责、技能要求、贡献度等，确定相对高低
综合排序：汇总评估结果，形成全岗位的等级序列
分类法
定义
预先定义若干“岗位等级”，并为每个等级制定标准描述，将岗位归类到对应等级中
操作步骤
设计等级框架
确定等级数量（如5级：初级、中级、高级、专家、管理）
编写每个等级的核心标准（如职责复杂度、决策权、学历要求）
匹配岗位：根据岗位特征与等级标准的匹配度进行归类
要素比较法
定义
通过分解岗位核心价值要素（如技能、责任、努力等），参照市场薪酬数据为每个要素分配金额，加总后确定岗位价值，兼顾内部公平与外部竞争力
操作步骤
选基准岗：挑10-20个市场数据清晰、内部代表性的岗位（如工程师、销售经理）
定要素：选4-6个核心要素（技能、责任、努力、工作条件）
拆薪酬：按市场数据拆分各要素在岗位薪酬中的占比（如技能占40%）
建等级表：为每个要素划分薪酬区间（如技能分3级：$20k/30k/40k）
套用评估：非基准岗位按要素等级匹配金额，加总得总薪酬
验证调整：对比内外部数据，校准要素权重或金额
要素评分法
定义
通过量化关键岗位要素来评估岗位价值的系统化方法
核心逻辑
要素选择：根据企业特点选择关键评价要素（如技能、责任、工作环境等）
量化分级：为每个要素划分等级并赋予分值
综合评分：将岗位说明书与标准比照打分，汇总得出总分值
应用目的：量化岗位相对价值，为薪酬设计、职级划分提供依据
常用评估工具
Hay Group岗位评估法（全球通用）
评估维度
工具
海氏评估系统：通过三点法（知识技能、解决问题、责任范围）量化岗位价值
岗位类型分类与权重分配
评估步骤
岗位分析
收集岗位职责、技能要求、决策权限等详细信息
要素评分
知识技能（KH）：根据子因素确定等级
解决问题（PS）：以KH得分为基准，按百分比评估
责任性（AC）：结合自由度和影响范围评分
总分计算
公式：岗位价值总分 = KH × (1 + PS%) + AC
岗位排序
岗位排序：根据总分划分等级，形成薪酬结构基础
IPE职位评估系统（国际职位评估）
核心目标
量化职位价值，支持企业建立内部公平与外部竞争性的薪酬体系，适用于不同行业与规模的企业
设计原则
四因素模型
通过影响、沟通、创新、知识四个核心维度评估职位价值，覆盖岗位投入、过程与产出的全过程
标准化与适用性
总分1225分，划分48个等级，支持跨国企业、集团分子公司间的职位对标
核心评估框架
可选环境因素
针对高危岗位（如化工、建筑）增设环境风险评分
实施流程与关键步骤
准备阶段
成立委员会：跨部门中高层参与，确保视角多元
工具培训：模拟评估演练，明确评分标准
评估阶段
典型岗位选择：覆盖高中低层级，占比约40%
双轨评分：专家独立打分+会议共识，避免主观偏差
数据处理
清洗规则：剔除极端值，计算岗位均值
等级校准：结合市场薪酬数据，划分职级（如P1-P48）
市场薪酬调研
各地劳动局定期发布当年的薪酬数据
找咨询公司购买数据
在招聘网站浏览相关
让业务去了解同行同岗位
面试时了解候选人薪资情况
职级薪等设计
薪酬级别制定依据
级别
能力
业绩
外部薪酬水平
职位分析
目的
书写职位描述
梳理组织内部职位关系
明确招聘要求、业绩考核标准和任职要求
职位说明书
内容包括工作职责、任职资格和基本信息
职位评估
概述
职位评估是针对职位的价值进行评估，基于职位说明书进行
职位评估的结果是制定薪酬体系的基本依据
目的
通过合理科学的评估体系，将岗位的价值大小量化
将管理者和老板对岗位价值的模糊印象转化为基于共同认可的价值体系
通过对岗位多个维度的评价，如知识、经验、经营结果影响、管理幅度等，确定综合价值大小
问题
职位评估结果可能显示岗位价值与薪资不匹配
存在管理和汇报关系的岗位价值相近但薪资差异大
职位体系缺失可能导致较低职位缺少向上的职业发展通道
方法
定性
排序评估法
根据公司的价值标准对岗位进行排序，如重要性、工作复杂性等
通过两两比较和排序的方式进行评价
适用于岗位数量较少的情况
分类评估法
根据工作内容进行分类和定级
将职位归入不同的类别和级别
市场定价法
通过外部市场调研报告确定各职位的薪酬排名
适用于快速了解市场薪酬水平
定量
标准要素计分法 (合益评估)
责任
影响
行动自由
解决问题
问题解决能力
判断力
知识与技能
知识
经验
定制要素计分法
适用于业务发展迅速、城市之间业务量差异大的企业
考虑任职者的学历背景、经验累积、沟通用途、地域划分和职位类别
个人能力包括学习能力和工作能力
通过大量时间和精力选择和定义维度和因素
通过评估职位的要素得分，确定职位的相对价值，并将其划分到相应的级别中
职位定级
根据职位评估结果，确定职位的薪酬级别，确保内部公平性
薪酬结构设计
确定高层、中层、基层起点职位的薪档中值
确定各职级薪级级差
确定各职级薪档中值
确定薪酬带宽
薪酬带宽：通常是同一职级最高薪酬与最低薪酬之差除以最低薪酬得到的百分比来表示
统一型带宽
所有职位采用统一带宽,例如:所有职位序列统一带宽为100%
层级差异型带宽
高层、中层、基层采用不同的带宽，例如：高层带宽为120%、中层带宽为100%、基层带宽为80%
职位差异型带宽
根据不同职位序列，采用不同的带宽，例如：销售120%，技术100%，生产80%，职能100%
确定每一职级薪档的最大值和最小值
最低档位值=中位值/(1+带宽/2)
最高档位值=最低档位值*(1+带宽）
确定每一职级薪档的档差
方法1
档差：每一级工资从最小到最大的等比差距
档差=(最高档位值-最低档位值)/(档位数-1)
更高档薪酬标准=上一档工资+档差
方法2
档差=(最高档位值/最低档位值)，开n-1的根号
更高档薪酬标准=上一档工资*档差
将档差代入，更新薪资数据
利用各职级的最低档、中值、最高档的薪资制作薪酬政策线
最低值、最大值使用柱状图，中值选择带数据标记的折线图，控制数据系列重叠比例
薪酬散点图
展示同一级别内不同员工的薪酬分布情况，分析薪酬与职位评估的匹配度
回归分析与趋势线
回归分析
确定变量之间的关系，评估薪酬级别与薪酬增长的相关性
趋势线
通过添加趋势线，显示公式和R平方值，评估薪酬级别的粘合度
薪酬调整机制
薪级调整———岗位晋升/任职资格认证
薪档调整———看员工绩效表现
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