梁宁《真需求》读书笔记
2025-05-30 13:46:13 2 举报AI智能生成
在深入解读梁宁的《真需求》之后，核心内容脱颖而出，勾勒出了一个客户需求探索与满足的新视角。本书讲述了一个观点，即真正的用户体验源自对用户真实需求的挖掘，而不仅仅是表面的改善与美化。书中不断强调“真需求”是用户的根本驱动，提出了洞察深藏需求的方法，并鼓励通过一系列技巧和工具进行需求的发现与验证。 这本书是一份具备实用性的指南，为创业者和设计师提供了丰富的实践案例和结构化思维工具。对于那些渴望理解用户深层心理和需求的专业人士来说，这本指南就像一本食谱，里面详细记载了各种不同菜肴的做法——也就是满足用户“真需求”的方法。 本书无疑能够帮助读者建立一个完整的用户体验框架，而且其所传递的敏感性认知将显著提升其对用户真实需求的挖掘与响应能力，为创新设计和成功产品提供了强有力的支持。通过阅读《真需求》，可以获得一种为客户体验注入生命力的智慧和灵感，同时也是一次实践性的求知之旅，既具有启发性也充满了实用价值。
作者其他创作
大纲/内容
序
一件事能成，是因为它本来就该成。
一件事能成，是因为受益者驱动。
一件事能做大，是因为受益者多。
在商业世界里，价值与需求是一体两面的
你认为有价值，并不代表它有商业价值；
符合对方需求，对方愿意为它付费，它才有商业价值；
商业世界里的生存方式
创造价值，取得共识，获得资源，强化竞争力，构建生存的优势。
价值-价值与需求
进入商业的第一个训练
摆脱自己的主观感受、主观愿望，站到交易对手的那一侧来审视自己手上的一切。
产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值
功能价值
塑料袋
功能价值+情绪价值
新包包
功能价值+情绪价值+资产价值
奢侈品牌包包
第一章：功能价值与效率需求
什么是功能价值？
实质：所有的功能需求，都是基础需求和效率需求；
一、功能价值的四个模型
原材料/劳动力模型
自然资源+劳动力
例子：卖大米
农业社会注重土地
农业社会重视劳动力，所以需要男人（更喜欢生儿子）和牛；
专利/IP（知识产权）模型
例子：正版药和仿制药
平台/供应链模型
例子：大规模标品（如，石油）
大规模标品，属于效率之争，效率低的会被淘汰；
例子：“散户养猪卖猪肉”VS“大型养猪企业+精密控制的生猪供应链”
基础设置模型
例子：电
基础设置的功能价值是“赋能”
新的基础设施划定新的时代
AI是否能成为下一个基础设置？
二、供应链模型
初代供应链：有啥买啥
代表：丝绸之路
（2002年）韩国没有供应链的概念，因为人口少且集中在首尔；
京东是初代供应链的极致
美团外卖具有供应链的特质，但是它已经属于中国餐饮行业的基础设施；
二代供应链：没啥造啥
代表：果链（苹果公司）和特链（特斯拉）
为苹果/特斯拉提供产品原料、制造和组装服务的中间供应链企业。
苹果和特斯拉赚专利和IP的钱，中国企业赚供应链的钱；
起源：1928年福特的胭脂河工厂（提供汽车部件，如发动机、车窗、轮胎等），称为“福链”；
埃隆·马斯克的“超级工厂”，学习了；
丰田接棒“福链”，优化了供应链：及时生产制，按单生产
丰田的看板系统
将生产环节都进行标准化，如零部件、生产工具等的标准化；
与零件供应商签订长期供货合同；
全球大协同的底层逻辑
三代供应链：一链到底
代表：SHEIN
SHEIN向快消品学习，以适应服装行业流行元素的瞬息万变；
小单快反，按需生产的柔性供应链模式
ZARA和优衣库的核心“设计师+供应链”，SHEIN核心“数字化+供应链”
SPA模式：自有品牌专业零售商模式
企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式；
全程参与，不是全程拥有
库存的痛点
ZARA和优衣库
直接控制零售终端门店，获得第一手市场反馈，通过市场分析，降低市场预判失误和库存风险；
ZARA每天同步两次数据，每年库存周转12次；
ZARA和SHEIN的供应链
ZARA线下门店，SHEIN线上门店；
ZARA设计师驱动，SHEIN数据化驱动；
ZARA西班牙供应链，SHEIN中国供应链；
SHEIN上新规模达到此水平的因素（日均上新600款，年均上新20万款）
供应链建设
数字化
小单快反
反：快速反馈
快反：100件/200件就可以供货，不用一次性生产上万件；
快速返单：市场反馈好卖的追加生产，不好卖就放弃；
面临的难点
生产不稳定，对供应商不友好
早期：主要与中小型工厂合作；
中小型供应商经营不稳定，难以规模化
提供充足的订单
较短的到账时间
相关扶持政策
分享自己的数字化管理系统
代表中小工厂和原材料厂商谈判，为厂商争取更大的利润空间
SHEIN的核心技术团队
2015年开始，持续数字化的投入
AB测试
大数据
AI算法
计算机视觉
自动化供应链
云系统
……
一系列数字化系统
设计师IT赋能系统
设计辅助系统
用户分析系统
生产控制系统
……
从原材料到用户
三、基础设施模型
基础设施是王者之战，注定惨烈；
一将功成万骨枯：第一名好，后面的都不行；
基础设施的收入模型是“收税”模型
如：“交”电费和“买”包包
如：美团的抽佣，称为“美团税”
四、匪甲兵：功能价值的经典死法
匪甲兵：武力值不高的角色，产品力不足的产品；
主角未出，还有一席之地，主角一出，立即被淘汰；
工具类、功能类产品最怕做匪甲兵
因为买功能就是买效率
例子：有了电，就有了电灯，煤油灯就成了匪甲兵；
破解
基于新基础设施提供的新效率，成为解决老问题的新物种
学会多门武艺，一个人解决很多问题；
如：iphone解决了打电话、上网、拍照、听音乐等问题；
但是需要理性思考：功能多就一定好吗？
第二章：情绪价值与情感需求
情绪价值=生理唤起+认知标记+心理账户
一、情绪的二因素理论
生理唤起
例如：小孩子目光锁定糖果；每个人都会盯着漂亮的人看；
认知标记
例子：屎味巧克力，巧克力味的屎
小孩子都愿意尝一尝，成年人坚决不干，因为成年人已经有了认知标记；
例子：粉丝见到偶像
二、情绪价值的付费点
心理账户
构成情绪价值的第三个因素；
决定了用户是否会付费，以及愿意付多少；
这一概念由诺贝尔经济学奖得主、行为经济学家理查德·泰勒提出；
例子：网购“爱因斯坦的脑子”
长辈认为是骗人的，他们没有这个心理账户，所以不会付费；
年轻人愿意为了情绪价值而付费；
换一个心理账户，就会换一个价格档位
例子：购买成分及口感相似的食品
食堂的红豆火烧：：3元/个
心理账户是“主食”
烘焙店的日式蜜豆面包：：15元/个
心理账户是“甜品”
情绪价值的三个付费要素
例子：酒
喝咖啡：聊半小时
吃饭：交流1.5小时
喝茶：交流2小时
喝酒：打开彼此边界，关系更进一步；
保障感
为保障感付费是为了对抗担心
例子：商标，品牌
同仁堂甘草一斤240元/斤，而白牌供货商仅90元/斤；
高品质酒和假酒
保障感属于长期关系
愉悦感
为愉悦感付费是为了对抗枯燥
例子：某种情绪的波动
看电影
喝酒时，举杯的瞬间，干杯的瞬间……
功能价值要有工具思维，情绪价值则要有玩具思维；
愉悦感属于见即欢喜
彰显性
为彰显性付费是为了对抗自卑
例子：奢侈品
卖的是别人羡慕你的心情
用一个不可能交付的预期让用户付费，就是智商税
例如：某药酒，因为它承诺包治百病，实际无法交付；
三、貂丁：情绪价值的经典死法
貂丁：貂皮做的丁字裤
产品经理的自嗨拼凑
用昂贵的原材料，做一个没人做过的品类，觉得自己在创新，实际上用户穿着不舒服（没有愉悦感），穿着里面，没办法嘚瑟（没有彰显性）。没有功能价值也没有情绪价值；
第三章：资产价值与投资需求
一、资产价值的定义
可持续变现，就有资产价值。
资产价值的两个支撑条件
可供它持续变现的专门市场/二手市场及配套服务；
它在专门市场/二手市场的价值与价格依赖于某个共识。
例子：房产有二手房市场，茅台酒有名酒回收渠道，爱马仕包包有奢侈品渠道……
例子：《瓦尔登湖》中梭罗自己建造了一栋房子，为他提供了功能价值和情绪价值，但是这个房子不具有资产价值，因为没有产权证，不能进入市场流通；
人世间最贵的东西就是共识。
例子：梵高的画，生前和死后有什么不同？是什么让他的话变得这么贵？
梵高的画还是那幅画，是艺术市场的共识让画变得值钱。
商业创新者最核心的能力
创造价值的能力
领导共识的能力
用户对资产价值的需求 ，不是情绪满足，而是保值、增值。
资产类产品，降价就引起恐慌，如股票、房价；
奢侈品的价格策略只有一个“涨价”，卖得好必然涨价，卖得不好也会继续涨价。
二、钻石故事：奢侈品类的成与毁
产品价值（奢侈品）=功能价值（原材料稀缺）+情绪价值（彰显性）+资产价值（资产价值）
钻石故事
1860年
荷兰人戴比尔斯兄弟花了50英镑在南非买了一块土地
1870年
有人发现土地孕育钻石；
疯狂淘钻人涌向戴比尔斯兄弟的农场，开始挖掘；
戴比尔斯兄弟以6300英镑的价格把土地买给淘钻人的联合集团；
罗德斯（1853年生，英国人）加入淘钻行列，人家挖矿，他卖抽水泵，矿坑渗水就找他租赁，大家在挖矿，租水泵的赚到钱）
1878年
这片土地有约3600名矿主，后来合并成96家公司；
1880年
罗德斯用租水泵赚到的钱，买下来戴比尔斯兄弟农场上的矿坑，成立自己的公司-戴比尔斯矿业有限公司；
1882年
96家公司，剩下了50家；
1888年
罗德斯的戴比尔斯矿业有限公司完成对金伯利中央钻石矿业公司的收购，成立戴比尔斯联合矿业有限公司；
1900年
戴比尔斯公司控制了全世界钻石毛坯供应总量的90%；
此后，戴比尔斯开始大规模削减钻石产量，下降40%；
营造稀缺感，保持稀缺性；
稀缺性是奢侈品的第一性
后来，戴比尔斯公司与伦敦的“钻石辛迪加（由多家钻石厂商联合成立的行业组织）”达成战略协议；通过该协议，保证了钻石供应的稳定。
同时保证了整个供应链的稳定且确定的收入，让大家一起维护钻石的声誉、神秘性和价格；
20世纪30年代
大萧条开始，欧洲钻石价格日渐崩溃，美国成为戴比尔斯的唯一市场；
1938年
戴比尔斯通过现代广告和营销技术，向大众植入观念：钻石是爱情的信物；
打广告，用明星演绎故事；
钻石是不渝爱情的象征；
报纸杂志：营造新闻故事；
描述名人送给他们爱人的钻石大小；
1941年
美国钻石销量上升55%
20世纪40年代
戴比尔斯公司进一步控制市场，成为全球钻石交易网络供应链的控制者；
说服其他矿商加入其单一渠道，形成渠道垄断；
把市场上的散户出售的钻石毛坯全部买入，进一步垄断市场货源；
戴比尔斯扮演者行业标准制定者的角色；
指定钻石的4C标准
1965年
美国80%新婚女性都拥有属于自己的钻石
20世纪70年代
戴比尔斯更新了用户洞察：要让男人买钻石送给女人
广告着力于赠送礼物时产生的“惊喜”感，对双方都造成心理冲击；
如今（2025）
戴比尔斯的垄断期结束了
钻石开采商选择其他渠道进行钻石销售，从开采、加工、销售，都逐渐走向多元化；
技术成熟，人工培育钻石，并形成了规模量产；
人造钻石钱=电钱
稀缺性正在瓦解
三、中国到该出大牌和大师的时候了
人世间真正的奢侈：时间，自由，理想，爱
所有大牌真正的内核
第四章：产品创新——价值组合
一、创新的逻辑
产品创新：创造新功能，新情绪，新资产；
新功能：ChatGPT、司美鲁肽；
新情绪：短剧、剧本杀；
新资产：NFT（非同质化代币）、球星卡；
泡泡玛特的价值组合，和奢侈品有什么不同？
产品价值（泡泡玛特的盲盒）=功能价值（IP）+情绪价值（愉悦感）+资产价值（资产价值）
迪士尼的IP
迪士尼电影是为IP打广告
电影只有情绪价值
网易游戏=IP&游戏供应链+愉悦感&彰显性+资产价值（账号、皮肤、装备等）
腾讯游戏=IP&游戏供应链&基础设施+愉悦感&彰显性+资产价值（账号、皮肤、装备等）
二、品类的进化
手机吃掉了几乎所有随身小工具：记事本，手电筒，收音机，摄像机，相机，闹钟，MP3，手表等
互联网“高频打低频”，高频产品吞并低频功能，增加自己的竞争力；
功能类产品在不断整合，而情绪类产品在不断分化
例子：鞋子
30年前，“旅游鞋”用于所有场景，逛街、体育、旅行、约会等；
现在分出了很多类型，如运动鞋分出“球鞋、跑步鞋、徒步鞋、登山鞋等”，而球鞋继续分为“足球鞋、篮球鞋、羽毛球鞋等”
鞋不仅有情绪价值和功能价值，还具有资产价值：炒鞋；（耐克公司在运营鞋的价值上，很有成就）
虎扑创始人杨冰，针对鞋的交易空间，做出来“毒APP（即现在的得物）”，通过“球鞋鉴真”获得大量用户认可，并且由原来的鞋这一核心品类，演化为潮流商品平台；
第五章：品牌价值
若世界的本质是能量、物质和信息，那么品牌的本质是信息；
品牌=一代代的产品+公共记忆+时间过滤
产品是有形之物，品牌是无形之物。
品牌的力量在于它在人的内部，是人心中的记忆和情感反应；
唯有无形之物才能不朽，所以品牌能穿越时间；
品牌因产品而被感知
一代代产品持续交付的感知、口碑，他们的故事形成的传播和记忆，累加成为人心中的品牌；
白牌
白牌款产品=产品价值+商标
赵明（荣耀手机）：依靠供应链，你只能拿到行业平均水准的产品。（没有竞争力）
白牌的产品竞争力不能自主掌握，同质化严重，只剩下压缩成本、降价这一招，因为用户除了价格，感受不到差异；
老牌
老牌款产品=产品价值+保障感
老牌：存在时间超过10年的品牌；（企业持续存在，给人熟悉感，信任感；）
网红
网红款产品=产品价值+新鲜感+话题度
大牌
大牌款产品=产品价值+辨识度+情感唤起
头牌
大宗师款产品=产品价值+辨识度+行业领导力
站在行业或者品牌顶部；
例子：乔布斯的iPhone4，马斯克的特斯拉model3/Y
一、白牌：无须被记住的名字
1.白牌是供应链成熟和渠道重构的结果
产业带是供应链的协同优势
2022年，中国产业带超1100个
金华：全球小商品之都
广州、虎门、深圳、杭州、常熟等：女装产业带
宁波、泉州石狮等：男装产业带
诸暨、辽源、佛山里水镇：袜子产业带
……
双十一的发展
2009年，阿里为了推广淘宝商城，仿照美国感恩节大促，举行打折促销活动
选择11月11日的原因
11月处于秋冬换季，需要采买的东西多
11月处于国庆黄金周和圣诞、新年之间，没有大的消费节庆
11.11被戏称“光棍节”，对学生和白领有号召力，可以打开年轻网购群体的消费市场；
供需变化，流通方式也随之变化
水果流通方式对比
白牌属于“原材料+供应链”模型
白牌的生意，就是工厂赚原材料加工费，白牌企业赚供应链效率钱。
白牌生意的集大成者——拼多多
跨境电商兴起是三个变量的合流
中国供应链能力外溢
全球电商渗透率的提升
社交媒体驱动
2.品牌和白牌的区别
品牌拥有定价权
专利模型，有些功能只有他们能提供；
品牌的本质是信息；
二、网红VS大牌
1.网红的核心：新鲜感与话题度
网红的另一个特征：短命
复购率，是衡量一个消费品牌是否能够持续活下来的标准之一；
2.大牌的核心：辨识度与情感唤起
有清晰的辨识度，才有了彰显性
没有人能够拒绝被熟悉感砸中
突然尝到了童年的味道
家的力量
3.可口可乐的故事：让海马体闪亮
可口可乐的故事
1886年
药剂师约翰·彭伯顿配出具有提神、镇静功效，并减轻头痛的糖浆。——后来的可口可乐
1888年
37岁的阿萨·凯得勒，4周后，获得配方；进一步100%拥有配方和销售权，一共花了2300美元；
阿萨·凯得勒开窗新的营销模式：试饮（当时的可乐，每份航油可卡因60毫克，成瘾性强）
成瘾性逐渐严重，甚至致死，因此被政府限制使用；
1903年
配方中去掉了可卡因
1910年
可口可乐平面广告：漂亮女人在咖啡店里相应可口可乐，只带着一只小狗，标题“家庭主妇”
表达一种释放感
20世纪30年代初
美国经济大萧条
可口可乐广告：两位电影明星身着泳装，面带微笑看着彼此
主张：快乐是一种精神感受，快乐是简单的；
第二次世界大战
美国士兵可以用5分钱买一瓶可乐
可口可乐成为美国文化符号的一部分
1955年
因可乐果含有大量致癌的亚硝基化合物，因此配方中去掉了可乐果，改用人工香料替代；
这时候可口可乐已经和没有coca和cola两种物质了，那么买的是什么呢？
卖的是品牌
实验
参与者不知道饮料品牌时，腹内侧前额叶皮层被点亮（这个区域对美味的食物特别敏感）
参与者知道品牌后，除了前额叶皮层，大脑中与情绪和记忆相关的海马体区域也被点亮了；
一个名字，换起来会议中复杂的味道
4.网红和大牌的区别
网红产品
网红产品做广告是买流量，做转化率，算roi；
网红出产品，是针对当前的市场动态、社会情绪做货卖货；
网红产品，只是想操纵大众情绪，然后获利，没有发自灵魂的真实情感；
大牌
大牌做广告，是在对自己的品牌进行投资；
大牌出产品，是让自己的品牌与当下连接，是对公众记忆的时代性和新一代的公众共识的管理；
品牌是一个企业的核心资产
5.品牌是生命的姿态：being（存在）
网红：doing，不断制造新鲜感和话题度来引起网络关注，一直在变；
品牌：being，不变，是一种生命的姿态；
价值故事：中国手机30年
整体发展
1994年
中国邮电部部长吴基传，打通中国首个GSM（全球移动通信系统）；
中国全功能介入互联网；
21世界10年代
诺基亚制霸天下，独占全球39%市场份额；
中国手机的供应链开始起步；
最初的四大国货手机“中华酷联”诞生；
2005年
山寨机汹涌而出；
2007年
1月10日，乔布斯发布了iPhone
iPhone定义了手机的新范式，开启了移动互联网的世界
2011年
雷军发布小米手机，示范了互联网爆品模式，带动了网红模式的创业高潮；
产品为王的时代来临，新国货们开始重视产品体验（华米OV-华为，小米，OPPO，vivo）
2014年
华为发布mate7，搭载了自研芯片-麒麟925；
在麒麟980和其他黑科技的加持下，华为mate20被称为“安卓机皇”
中国企业不依靠原材料/劳动力，而依靠IP赚钱的典范。
华为进入全球高端手机市场，成为“御三家（苹果，三星，华为）”之一
2020年
华为发布麒麟9000——业界收款5纳米的5G系统芯片，晶体管数量达153亿个，号称“安卓最强芯”；
在不可抗力的场外因素遏制下，麒麟芯片停止更新。
补充：麒麟9000的停更是多重因素叠加的结果：美国制裁直接切断了先进制程代工能力，国内产业链技术滞后无法填补缺口，库存耗尽后缺乏可持续供应。这一事件也成为中国半导体产业加速自主化的催化剂，推动华为及国内厂商向全产业链技术攻关转型；
一、操作系统：基础设施的王者之战
1.成也塞班，败也塞班
1998年
6月，欧洲科技公司Psion联合诺基亚、爱立信、摩托罗拉组建了塞班公司；
之后逐渐有其他厂商逐渐加入，如松下、西门子、三星、联想、摩托罗拉、德州仪器等；
1999年
电影《黑客帝国》上映，基努·里维斯拿着诺基亚7110惊艳亮相；
它提供查阅新闻和收发电邮的功能，也可以下载铃声；
2002年
诺基亚7650发布
第一台塞班S60系统智能手机，彩屏、滑盖、30万像素摄像头；
2006年
基于S60的产品响铃占据智能手机销量的51.4%，基于塞班操作系统其他平台的产品占22%；
2004年
Psion出售塞班公司31.1%股份，诺基亚占据47.9%，塞班联盟实际已经由诺基亚一家掌控；
2007年
1月10日，乔布斯发布了iPhone
iPhone定义了手机的新范式，开启了移动互联网的世界
诺基亚N95堪称诺基亚巅峰之作；
索尼爱立信推出K850i（拍照手机中最强大）；
HTC推出多普达S1；
摩托罗拉推出经典翻盖手机V3的的后续版本V8；
黑莓推出Curver 8310；
年底，谷歌发布了安卓系统，并牵头成立“开源手机联盟（OHA）”
2008年
苹果发布AppStore、安卓推出旗舰性的安卓1.0
诺基亚收购塞班公司，塞班成为诺基亚独占系统；
安卓和iOS的出世，塞班的缺点暴露无遗
塞班没有应用商店，但是即使有应用商店，也不一定能扭转局面
诺基亚智能机机型复杂，触屏机、数字键盘机、全键盘机型，软件适配难度大；
塞班系统碎片化，让开发成本增加；
塞班拦截网络恶意软件，引入签名机制，未经签名认证无法下载；
需要安装软件，只能去网上下载，经过签名的软件很少；下载未签名的软件需要制作签名和找人制作签名；
衍生出大批国内的塞班论坛（那时候还没有“移动互联网”这个名词）
基于塞班做生态，不管是供给侧还是需求侧，都有很大的难度；
2014年
4月，诺基亚推出手机市场
安卓手机操作系统市场份额超80%；
2.开源的安卓
开源的安卓，广受开发者欢迎
谷歌应用商店也吸引了全世界大量的程序员、开发者；
无论是供给侧还是需求侧，都比塞班生态简单很多；
全球智能手机操作系统市场份额（%）
3.封闭的iOS
安卓赢了塞班，是因为其开放性；而封闭性的iOS，赢在了它的美；
苹果公司的斯科特·福斯特尔，在负责Mac OS X系统（苹果电脑操作系统的另一个版本）和Aqua用户界面（苹果电脑的用户界面）时，展现出了“高阶审美”能力；
iOS是基于硬件进行的设计，与硬件的整合度更高，用户使用时体验相对顺畅和稳定；
封闭性的iOS带来了更高的安全性；
4.基础设施的更迭
1973年
4月3日，马丁·库伯拨通第一次无线通话，代表一个崭新的通信时代的到来；
2009年
LG、索尼爱立信等宣布退出塞班，转投安卓；
2010年
三星退出塞班转投安卓；
2012年
2月27日，诺基亚发布4100万像素的塞班拍照手机808PureView；；
塞班的最后一次惊喜；
拍照出色，系统拖了后腿；
诺基亚808PureView是最后一款塞班系统手机
意味着塞班系统结束了他的时代
2014年
诺基亚出售手机业务
诺基亚品牌被股东拿来资产变现，授权给了富士康；
二、山寨机：机会主义的因与果
主要事件
21世纪10年代
中国手机市场进入爆发期
21世纪初，中国人均GDP3000多美元，北京人均工资1500元/月，手机价格1000+到5000元，北京二环小一居约十几万；
1部手机的价格=北京1平米房子
1995年
到年底，移动电话数量预计50万部，实际达360万部
深圳国际电子城专业市场正式开业，随后万商、大百汇和赛格相继开业，华强北逐步成为中国南方最大的电子产品生产及批发零售中心；
1998年
中国出台《关于加快移动通信产业发展的若干意见》，，开始给手机生产颁发牌照；
牌照门槛高：两亿元以上注册资金，连续营业两年以上，有研发能力和环保认证；
在这个门槛面前，华强北的企业，是没有机会成为正规军的；
2000年
到年底，移动电话数量预计800万部，实际达8000万部
2001年
这一年手机销量约5000万部，中国品牌大约占15%市场份额；
2004年
04年之前，开发手机需要很多人力的投入，诺基亚的手机部门就有9000名开发人员；
联发科（做芯片的企业，另一个基础设施的提供者）在这一年提出一个GSM芯片解决方案，即“TurnKey”（交钥匙）方案；
为手机厂商提供打包方案：处理器、基带芯片，整合了WiFi、GPS、FM、和蓝牙等功能模块，同时还做好了应用；
大幅降低了手机制造门槛
华强北山寨机时代开始了
2007年
手机牌照制度取消；
2008年
陈明永创办OPPO，黄章做魅族手机，雷军做小米；
1.尼彩手机的故事：邪不压正
尼彩，原名“频果4”，充满山寨气质；
创办尼彩的两位核心人物：卢洪波（煤老板出身），蒋德才（保健品销售和电视购物）；
2011年
尼彩开了第一家工厂店“尼彩手机工厂店”，打出广告“一台只赚10元”
外形跟iPhone4相同，价格低至399
半年时间全国开店超过1000家；
2012年
卢洪波团队策划了公布手机成本价事件
硬件元器件价格，如：iPhone4、小米成本1200元，
把科技产品回归原材料逻辑
蒋德才邀请明星当代言人，投放广告……
尼彩在全国开了6000多家门店，创下年销20亿元的行业神话，俨然成了中国著名手机品牌；
后来，尼彩被山寨了，叫“尼采”
2013年
尼彩工厂店门口大排场龙，大家都是来维修、退货、索赔的
2014年
尼彩最后一个更新微博后，就没有消息了
2.基伍的故事：白牌的宿命
2003年
张文学和他的兄弟们再深圳开了手机零部件工厂，从手机壳做起，逐渐壮大成为一家手机OEM厂商；
2008年
推出手机品牌“基伍”
主要投放海外市场，在亚洲、中东、非洲和南美洲四大市场销售产品
张文学前往印度，当时印度市场主流的三星、诺基亚功能机均价200美元左右，而印度工薪阶层月收入约100美元，因此，张文学将基伍零售价定在80美元以下；
印度还有基站建设落后、网络信号不稳、电力供应不稳等情况；
基伍以华强北速度，每周推出两款定价在40~60美元的低价功能手机，针对产品定位和价格区块打机海战术；
基伍推出四卡四待手机，超大电池容量，引起市场热烈反响；
印度运营商网内资费便宜，网外贵3到4倍，因此印度用户有多张手机卡；
基伍还会针对当地风土人情做出调整，如：中东市场-内置《古兰经》29种语言软件；非洲市场-土红色带双喇叭的手机（当地人衣服配色和跟着音乐起舞）；
2010年
成为继华为、中兴后，第三个进入全球销量top10的中国手机品牌；
年末，深圳开启了为期6个月的“打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣产品”专项活动。广东推行“三打两建”活动；
华强北3600余商户退出市场，部分开启转型之路；
“华米OV”正规军崛起
2011年
小米第一代手机正式发布，售价1999
山寨机的价格，品牌机的保障
小米模式正式开始
2012年
印度最低手机售价7.5美元，很多家在做这个事情，张文学表示，这个数字已经触碰到了企业生成的底线；
2013年
张文学决定不再参与低价竞争；
一年内，基伍在印度销量下降70%，把市场重心转向巴基斯坦、伊朗、缅甸等；
2016年
2012-2016年，基伍花了很多精力在打官司上，因为诺基亚和爱立信在多个国家对基伍提出了专利诉讼；
后来张文学卖了股份，退出手机行业，基伍品牌也被授权给了国外公司；
3.传音的故事：转型正规军
2006年
波导手机显示出颓势
曾任波导手机国际市场部负责人的竺兆江出走，创立“传音科技”，主攻非洲、中东市场；
选择非洲的原因
竺兆江实际调研了90个国家，发现非洲手机普及率相当低，2005年在非洲相对不发达的东部和西部，普及率不达5%；
2008年
传音在非洲开局
时间与基伍在印度开局一样，路径也相似——低价、本土风情、性能优化；
多数人不愿意为非洲做手机品牌（发展中市场）
非洲付费能力低
运营商情况复杂，运营范围有限
供电不稳
……
传音针对非洲市场做了很多优化
大容量电池，大于5000毫安（当时最新的iPhone12是2800毫安）
耐腐蚀涂层和防汗液USB接口（非洲天气热，非洲人手汗多）
大喇叭，高音量（非洲人喜欢唱歌跳舞）
深肤色用户的拍照美颜技术
成为了传音专利技术
2009年
传音成立了售后服务品牌
10年后，传音旗下品牌在非洲、南亚、中东等地有超过2000家专业服务点，其中非洲就有1000家；
2014年
传音手机出货量1.33亿部，全球市场占有率7.04%，排名第四；非洲市场占有率48.71%，排名第一；
2018年
截止3月，小米专利储备包括16000项正在受理的专利申请，以及7000多项已授权专利；
2019年
传音上市
1/3资金用于建设传音智汇园手机制造基地项目（以智能手机为主的多种型号手机进行扩产，提高资产占比）；剩余资金用于建设上海及深圳两个手机研究中心，以及一个移动互联网平台基地，以提升研发能力和服务能力；
上半年，传音在专利使用费的支出5.73亿元，高于同期的研发费用，在应收中占比约5.4%
2016-2018年分别是1.53、3.17、5.01亿元
小米、OPPO、vivo等手机品牌均进入/扩大非洲市场；
传音何昕技术专利共630项，正在申请且受理的1655项；
截止7月，OPPO全球专利申请量超37000项，授权数量超11000项；
4.山寨时代的赢家
第一个赢家：基础设施提供者——联发科
凭借“交钥匙”方案，一举成为世界前三IC（集成芯片）设计厂商，仅次于德州仪器和高通；联发科董事长蔡明介被戏称为“山寨机之父”
第二个赢家：山寨机巨大出货量养大的一套系统能力——中国电子供应链
联发科：供应链最顶层，负责手机芯片研发；
手机方案商：对手机软件和功能进行设计和定义，凭借“交钥匙”方案，整个设计过程并不难；因其具有软件/IP设计能力，其产业链地位仅次于联发科；
原件工艺上和手机模具商：元器件生产商；
手机集成商：负责外形设计，无技术无售后；
三、网红手机：产品注意的萌芽
1.魅族：把产品当作品
创始人黄章，拥有真实产品信仰的极客与工匠；擅长在某个点达到极致，但是不擅长驾驭复杂；
2003年
魅族成立
魅族MP3几乎与魅族论坛同时出现
创始人黄章，每天在论坛发帖回复用户；
5月，淘宝网成立
2004年
魅族MP3代表作“E2随身听”发布
第一款可以由用户自己更换金属外壳的MP3，第一个加入TXT电子书功能；
之后魅族又发布了许多优秀的MP3产品
2005年
三季度，上市手机中，音乐手机比例超50%，MP3必然被吃掉，这一点，黄章看到了；
2006年
魅族年销售额超10亿元；
年底，黄章透露想要转型做手机的想法
2009年
2月，魅族M8发售
2010年
10月，乔布斯公开批评M8抄袭iPhone，苹果向广东省只是产权部门要求停止销售魅族M8；
12月，M8正式停产，累计销售100万部；
2012年
魅族出货100万部，小米出货719万部；
2013年
魅族出货200万部，小米出货向2000万部目标狂奔；
2014年
黄章回到离开4年的办公室，然后做出3个决定
扩大产品线；
引入外部投资；
拿出20%个人股份，启动公司员工持股计划；
2015年
魅族拿到阿里巴巴5.9亿美元投资，接着开始机海战术；
15年和16年是中国智能手机市场最后的增量时代，之后就是幸存者生存了；
2016年
魅族开始了机海战术，以入门级魅蓝、中端MX、高端Pro并列的3条产品线，一年时间开展11场发布会，发布了14款产品；——没有一个爆款
2011年到2015年，6亿手机用户已经有了第一部智能手机，小米以“年轻人的第一步手机”吃下了最多的新用户，在这之后，新用户逐渐变少；
魅族手机没有使用更好的处理器，同价位的参数，魅蓝5被红米4绝对性碾压；
魅族过渡低估了市场的竞争强度
6月，魅族被高通告上 北京知识产权局，索赔5.2亿元，原因是魅族拒绝交专利税。
与高通交恶，导致魅族无法使用已经占领用户心智的高通骁龙处理器；
2017年
魅族推出高端旗舰机Pro7，售价高达2880元，顶配达到了4080元；
用户有一个共识“无高通，不旗舰”，但是魅族在没有高通，搭载的是联发科芯片的情况下，卖出了4000元高价；
即使这款手机有很多优点，但是魅友都吐槽“不值”
2018年
魅族一家代工厂破产，当时非常畅销的E3无法转到其他工厂，之后宣布停产……
在供应链能力的竞争里，魅族从未建立优势
代工厂管理出现重大失误
高通等关键资源未能建立战略协同
2019年
珠海国资委取代黄章成为最大股东
2021年
2月，魅族发布内部信，宣布CEO黄章卸任，彼时，魅族市场份额仅剩0.1%；
2022年
6月，魅族被吉利汽车收购
2.小米：网红范式
小米故事
2009年
40岁的雷军创办小米
2011年
小米1发布，并取的现象级成功。
成为“爆品战略、饥饿营销、互联网思维、颠覆式创新”等创新理念的经典案例
2013年
小米拥有1.5亿成熟且活跃的用户
基于小米的用户池规模，小米开始探索，最早确定做手机周边，而第一个产品就是“移动电源”；
小米合伙人刘德注意到：IDC和Cartner两个市场调研机构同时宣布，联想集团成为全球最大的笔记本电脑供应商。
也就是说，除了联想，其他主流电脑厂商在萎缩；
雷军立刻决定“咱们的移动电源用18650电芯。”
笔记本电脑市场萎缩，市场上最常用于笔记本电脑电池的18650电芯必然大量剩余；
18650电芯性能优质，技术成熟，产能充沛；
年底，小米移动电源发售，铝合金外壳，10400毫安，69元；（当时其他头部移动电源公司的产品为铝合金外壳，6000毫安，199元）
小米第一年卖了2000万个移动电源，成为全球最大的移动电源出货商；
2014年
小米登顶中国手机销售榜第一，并进入全球前三；
之后小米也遇到了供应链难关，但是雷军亲自从零开始学供应链，并跨过难关；
2018年
在香港IPO（首次公开募股）
2019年
小米成为世界500强
2020年
到2020年，小米已经投资400家公司，其中11家成为上市公司
2021年
雷军宣布造车
3月，小米汽车发布
小米的多家生态链企业在学小米什么？
学做减法，学做基础款，学做规模；
小米的重要方法论：不要发挥，你自我欣赏、觉得真诚动人的东西，可能只会让人尴尬；
回到本质，做出最强的基础款，就是最犀利的锋刃；
小米从第一天开始就引入高通投资，让高通成为小米的股东；
这就是小米和魅族的不同
网红飞轮
小米IP为什么还不是大牌？
没有形成自己的辨识度，小米1到11几乎没有设计语言的连续性，没有辨识度，就没有彰显性；
小米对手机一直是工具思维；
雷军这个IP是大牌
3.OPPO：玩具思维
2015年
全球手机销量增长10.1%；
2016年
全球手机销量增长2.3%；
OPPO推出R9，上线80天，销售700万部，最终年销2000万部，成为当年中国手机市场销量的top1；
R9用了联发科的芯片，但是售价3000+
为什么他成功了？魅族呢？
小米和魅族是工具思维；OPPO是玩具思维；
魅族汇聚的是硬件发烧友，硬件崇拜是发烧友的特征；
R9将1600万像素的cmos（图像传感器）装到了前置摄像头，后置只有1300万像素；；
仅这一项，打动了上千万喜欢自拍的女用户
OPPO是第一个上市即支持支付宝和微信指纹支付的手机
小米以后后才开始做
R9推出VOOC闪充，并打出“充电5分钟，通话2小时”的广告语
OPPO一开始定位是音乐手机，很快专为拍照手机，以自拍为主打，往后10年，深耕拍照模块，并搭建了很高的技术门槛；
女性群体是OPPO的基本盘，很少崇拜硬件，所以不太介意硬件配置；
OPPO的感知度更强，如色彩、手感、线条等
四、行业头牌：大宗师的样子
1.苹果气质
2001年
苹果推出iPod，同时推出一款苹果耳机
苹果用了白色耳机线，但是在苹果之前，耳机线都是黑色的；
大家都穿着深色衣服，突然有两条白色的耳机线，目光相触，相视一笑，就像是某种密码，一看到就知道“我们都是苹果用户”；
2016年
苹果拿掉了这根线
2.有所为，有所不为
苹果为什么没有做电视机？
品牌的姿态
做品牌就像一个人要回答“我是谁”
3.产品经理的神
1955年
乔布斯出生
1976年
21岁的乔布斯与26岁的沃兹尼克一起在车库里成立了苹果公司
1977年
Apple Ⅱ电脑面世
1980年
乔布斯说：硬件和软件的融合日渐深入，昨天的软件很可能变成今天的硬件；两者的界限越来越模糊；这就要求你有足够的洞察力预判科技走向，又能脚踏实地，抓住消费者的需求，并最终将两者合二为一；
1984年
1月，乔布斯推出Macintosh
Macintosh像是一个电器，软件硬件紧密结合，无法修改；
为了追求用户体验，乔布斯牺牲了黑客精神；
乔布斯宣布，Macintosh的系统不会供任何其他公司的硬件使用
乔布斯站在“封闭”的阵营；
Macintosh并没有取得Apple Ⅱ那样的成果，原因很多
系统封闭，应用不够丰富；
价格高；
……
1985年
乔布斯被逐出苹果
1993年
Apple Ⅱ电脑隐退
1997年
乔布斯回到苹果，发表了讲话，并用“Think Diffrent”这个广告将他的价值观昭告天下
2007年
乔布斯发布了iPhone
2008年
3月，苹果发布了苹果应用商店
同时推出500款APP
10月，谷歌发布了安卓应用商店，后来演变成GooglePlay；
2010年
1月，苹果率先在iPad上引入A4处理器
乔布斯发布人生最后一款作品-iPhone4-手机的大宗师
视网膜显示屏Retina大规模商用
出色的成像算法和不俗的硬件配置
手机工业设计的美学标准
手机厚度仅有9.2毫米
首次采用自研芯片A4，深刻影响芯片产业的格局
2011年
乔布斯去世
2020年
华为做出安卓最强芯，麒麟9000
2023年
苹果应用商店的APP总数187万款，GooglePlay有300万款；
移动互联网的创业创新大潮
共识-从分歧到共识
商业创新者的核心能力
创造价值的能力
领导共识的能力
共识的反面是分歧，分歧激烈化试冲突，冲突激烈化试战争；
消弭这些负面影响，都要依赖共识；
分歧为什么存在？
因为感知不一致、想象不一致、场景不一致、利益不一致；
领导共识，需要先看到分歧
其他信息的补充（读者）
分歧
指观点、意见、利益、行为等存在不一致或差异；
产生原因
认知因素
信息掌握程度不同
思维方式差异
非认知因素
利益冲入
情感与情绪
第六章：感知的分歧：特性与属性
做用户研究，更重要的是去研究、去理解用户为什么不行动；
自己产品的特性，在别人眼中可能是魅力属性、期望属性、必备属性、无差异属性、反向属性；
一、KANO模型
每个产品都有一套价值组合，每一个可以感知到的点称为“特性”，每一个特性都是我们主动做出来的；特性是自身视角；
属性是用户视角，是用户对这个特性的反应；
产品的属性
期望属性
期望属性是用户的核心需求、产品的核心卖点；
你承诺的，如果能确定性交付，用户就满意；不能确定性交付，就是智商税；
体验管理的核心是预期管理；
体验差有时候不是因为东西不好，只是不符合预期；
魅力属性
用户对产品的这个属性没有预期，这个属性不在他的最初诉求中；
没有这个属性，不会不满意；有了这个属性，用户会惊喜，满意度上升；
必备属性
指对于用户而言，这些特性/价值点，默认应该提供，是不言而喻的；
无差异属性
指用户感知不强，甚至根本不在意的特性，对用户体验影响极低；
反向属性
指用户对这个属性没有需求，提供后，满意度反而会下降；
二、用KANO模型看分歧
洗发水的例子：核心卖点是防脱？还是养护头皮？
基于可交付性，选择的是“养护头皮”
复购用户，才是让一个企业活下来的基本盘；
三、用KANO模型看关系
交易与关系的底层都是需求，而达成并维持他们，则需要共识；
最容易达成共识的是什么？
是你的长项或者特性，正好是对方的期望属性；
第七章：想象的分歧：用户人设
一、愿景的力量与撬动改变的公式
人与组织为什么会做出改变？
贝克哈德-哈里斯改变公式：不满情绪×愿景×第一步＞改变的阻力
用户复购老产品，买的是熟悉感；用户购买新产品/企业购入新设备，买的是愿景；
用户购入功能价值产品，不需要愿景；
愿景让人产生冲动，显示往往劝退冲动；
阿里巴巴的AI虚拟模特系统，使用的是系统里面的模特，可以任意更换形象生成模特图；
为什么阿里不做AI试穿？因为AI试穿使用的是自己的形象，属于现实，效果不一定好，无法让用户产生愿景、产生想象或产生冲动，反而会劝退用户；
二、用户人设：一个人的长项，就是他的需求
用户画像，是刚需时代的工具，它的特征是，一个人没有什么，就需要什么；
今天这个供给过剩、人们拥有极大选择权的弹性需求时代，需要使用新工具：用户人设；
一个人的长项，就是他的需求；越是强的点，他越会继续投入；
没有什么，就回避什么；
三、人设是人的自我设置和自我投资
例子：让爸爸给女儿买钻石
“宠女儿”人设：确实需要给我的宝贝买她人生的第一颗钻石；
非“宠女儿”人设：他在PUA我，无良商家，不买；
四、理解一个人的人设，才能进入他的故事
五、天猫时尚趋势中心——用户人设应用
人设例子
正在逃公主
穿普通人的衣服，但是会有几件属于公主的单品，显示她的不凡、特别与精致……
露营地作精
“搬家式露营”，恨不得在营地搭建一个家
六、用户画像和用户人设的不同
用户画像
用户画像，是刚需时代的工具。这个工具的假设是，用户需要什么，是因为他没有什么；
用于以功能价值为主的刚需产品；
对于功能需求，人天然就会去比较，然后寻求更高效、更便捷、更低成本的方案，没有忠诚可言；
冷数据标签，用于纯功能价值的刚需产品有意义；
用来寻找用户和评估市场规模都很有效；
用户人设
用户人设，是丰饶时代的工具。一个人的长项，就是他的需求，越是强的点，他越会继续要、继续投入；而一个人没有的东西，则可能是他不想要的。
用于以情绪价值和资产价值为主的弹性需求产品；
七、人设公式
人设=固定任务分类+记忆锤+外在形象特点+性格+特长
哈佛大学商学院副教授埃米·卡迪说：假装你行，直到你成功；
第八章：场景的分歧：产品场景匹配
小产品靠口碑，大产品靠国民习惯。周期性出现的场景，就是习惯产生的地方；
同一个产品，在不同的场景里，用户的感受并不相同。让用户感知度更强烈的场景，应该是更值得重视的。
价值成立，但是市场不动，那一定是感知、想象、场景、利益相关人这四个环节中，至少一个出现卡顿，那么就需要对准用户，对准场景，继续打磨；
如何判断价值是否成立？
例子：鳕鱼片零食，创业者想要做海产零食中的三只松鼠
能成功吗？
不能！因为场景太弱了
每人每天3餐主食，2次零食；每一个场景，都有更合适的选择；
三只松鼠主打坚果，过年送礼的强场景，更有“每日坚果”的超强场景；
就产品来感知，的确有称道之处，到那时要把他落到一个生活的具体场景中，怎么放都不合适。每一个场景，都有比它好得多的替代方案。
例子：请客用500元买高端水饺还是定外卖
请客吃饭，只有水饺，即使是高端产品，但是怎么看都寒酸；
因为没有具体的场景可放置，用户就无法形成某种使用习惯，而所有产品想要做大规模，都需要能够进入某种工作或者生活的常态场景中，成为用户习惯。
一、产品场景匹配
例子：腾讯QQ
1996年
三个以色列青年做出了ICQ（I see you的谐音）
用一串数字做用户ID，用户可通过ID添加好友
好友之间可以发送消息、传递文件
1998年
ICQ在全球拥有1000万用户
在腾讯开发OICQ前，已有3款仿ICQ的中文软件（台湾资讯人公司的PICQ，南京北极星公司的网际精灵，广州飞华公司的PCICQ）
马化腾问：用户会在哪里上网？
这个场景问题，没有人关心过；
美国电脑普及率高，所以ICQ将信息（如聊天记录，好友列表等）存储在本地主机上；
中国电脑普及率1%不到，全国240万网民，七成以上是25岁以下年轻人，几乎没有人有自己的电脑；中国有1万家网吧，是年轻人接触互联网的主要渠道。
中国网民，大多数都不知道自己下一次上网会在哪台电脑上；
基于中国网民使用场景，腾讯的第一个技术线路选择，让用户所有信息存储在后台的服务器上，避免用户信息和好友的丢失，用户用任何一台电脑登录都不受影响；
OICQ是中国第一个云服务软件
基于用户场景，OICQ做出了与ICQ不同的功能
ICQ
只能与在线好友聊天
只能按照用户提供的ID添加好友
OICQ
支持离线消息
可以添加在线的陌生人为好友
公共聊天室
2000年
11月，腾讯推出QQ2000版本，OICQ正式更名为QQ
产品市场匹配（PMF）
网景创始人马克·安德森提出并推广
定义：产品和市场达到最佳契合点，你所提供的产品刚好满足市场的需求，令客户满意。
先找到一个好市场，然后用产品去匹配；
对一个产品而言，需要找到第一个让自己活下来的具体“场景”
因为实际做一个产品的时候，市场的概念太大了；
那些具体存在于真实生活、真实工作流程的真切场景，才是一个产品的立身并扎根之地。
没有产品场景匹配（PSF），就没有产品市场匹配；
二、场景穷举与识别
什么是场景？
场：时间和空间；景：情境和上下文；
特定的时间和空间里，特定的情境下，人的情绪和行动会被触发、被裹挟；
判断一个产品是会增长还是会衰落，只要看它的场景是在扩大还是在收缩；
例子：Keep最初的产品设计，是所有的动作都可以在一张瑜伽垫上完成
王宁的用户场景：在校大学生，没有钱请私教，有的只是宿舍里两张床之间放一张瑜伽垫的空间；
例子：做toB的数字化管理系统
管理者会在什么场景用？
每周的经营例会前，管理者肯定得看；
能不能找到一个小场景，做个小服务，让管理者每天打开一次？
于是做了“午餐tip”小服务，管理者每天中午午餐前看一眼；
能不能再找一个小场景，再做个小服务，让管理者每天打开两次？
直接到董事长办公室安装一块显示屏，做成一个管理者使用高频的场景；
面对一个新产品，如果还没确定到哪个场景发力，我们应该做的就是先“场景穷举”，再“场景识别”；
场景穷举
把所有可能得场景列举出来，打开看一看；（场景可以打上年龄提示，因为不同年龄阶段，产品会出现在不同的场景里）
找一找有没有周期性出现的场景，看一看最高频的是哪个，想一想如何让自己的产品进入这个场景；
小产品靠口碑，大产品靠国民习惯。周期性出现的场景就是习惯产生的地方；
场景识别
三、场景更具体，产品更有力
例子：游泳馆的“爸爸带孩子学游泳”专项课程
打破传统“爸爸不擅长带孩子”的观念
提供视频/图片给父母发朋友圈，晒的不仅仅是消费力（课程很贵），更是爸爸每周带娃的家庭氛围；
强产品从强场景开始
第九章：利益的分歧：利益驱动
一件事能成，一定是受益者驱动；一件事能做大，是因为受益者多；
控场能力是怎么形成的？利益链完整了，压力点到位了；
一、利益相关人地图：把分歧摊开
利益相关人地图
领导共识，从来不是一次激情演讲、一次表演性的大手一挥，而是扎实地获得一个又一个影响力人物的首肯；
一个人的利益就是他的态度，一个人的态度就是他的利益；
二、内部共识：利益即态度
一个人的利益就是他的态度，一个人的态度就是他的利益；
希望提升老板的关注度，就要先想想如何提升老板在这件事情中的获益；
三、客户共识：阵营管理
有利益的地方一定有分歧
例子：AI客服产品
客服主管把AI训练好，公司不用雇佣很多客服，主管的权利和利益被削弱；
在这个冲突面前，客服主管是没有动力做好AI训练的，反馈回来就是AI客服产品效能一般；
四、市场共识：驱动利益链
案例：可口可乐
1927年
可口可乐进入中国
1948年
可口可乐离开中国大陆
1976年
可口可乐重新探索返回中国的路径
与中国驻美联络处沟通，赠送可乐，邀请驻美联络员到亚特兰大的总部参观；
1977年
可口可乐提出在中国设厂的方案
1978年
12月，可口可乐与中粮集团达成协议，向中国的主要城市和旅游区提供可口可乐，成为新中国成立后进入中国市场的第一家外资企业；
1981年
4月，可口可乐在中国的第一个瓶装厂建成投产。
最初可口可乐只供应给旅游饭店；
1982年
经商务部同意，可口可乐供应涉外饭店后剩余的产品，开始由北京糖业烟酒公司系统在北京投放市场；
1983年
可口可乐得到了可以内销的批示。
1986年
10月，可口可乐第一条中国电视广告在央视及全国18家电视台播出；
英国女王首次访华，英国广播公司拍了一部纪录片，中央电视台想买这个片子播放，但是缺乏经费，于是找到可口可乐，希望对方能提供20万元赞助费，回报则是在纪录片前后播放可口可乐广告；
1986年，电视机还是稀缺商品，央视在中国百姓心中是绝对的信用权威；
可口可乐又成为了借助央视背书，占据消费者心智高地的品牌；
普通人的工资一个月才几十元，一瓶可乐4毛多，是奢侈的消费品，所以可口可乐成为了一种送礼佳品。
可乐不想做一个低频的送礼场景的礼物，它要的是进入中国人的日常生活；
可口可乐选择第一个重点城市“上海”，而日常场景选择的是“吃火锅”，因为这个场景下产品感知强烈。（热腾腾的火锅，配上冰凉清爽的可乐，直接上头）
找到了强感知场景，并且做了广告投放、市场教育
接着，可口可乐与上海高档火锅合作，为火锅免费配置冰箱，提供大量赠品。
可口可乐进入了一家家火锅店的真实场景；
但是当时下馆子都是请客，不会轻易尝试一种没喝过的饮料；
利益驱动没有到中断的末梢，消费者依然不会行动；
可口可乐设立新角色：酒水推销员；可口可乐出人，出产品，帮餐厅老板卖货；
可口可乐通向市场末梢的利益链完整；
20年后，可口可乐在中国组建了大量的地推团队，拥有5万名地推员；
五、社会共识：危机公关、ESG（环境、社会和公司治理）、商业向善
市场是社会的一个局部，而今的网络社会，使社会与市场可以瞬间切换；
企业会因为一个山居忽然间被网络社会放大，从而获得市场的奖励
案例：2021年7月31日，鸿星尔克的捐赠5000万，驰援河南灾区。（网友发现2020年鸿星尔克巨亏）
强者可以调动市场资源，而弱者天然占据道德高地；
争议有两种，一种是就事论事，一种是借题发挥。能够引起舆情的，一定是借题发挥；
案例：2018年星巴克种族歧视危机（4月12日，美国费城两名非裔男子没有点东西就坐在星巴克里，被店铺经理指控“非法入侵”，两名男子被逮捕。）
没有生态会欢迎生态的破坏者，无论是市场生态、社会生态，还是自然生态。所以，商业不但要强，而且要向善。
第十章：认知战：从新主张到共识
如何构建新共识，让市场接受一个新品类？
需要一场认知战。
认知战：全称为“认知领域作战”，是指为了达到某种目的，操纵信息、情绪和认知过程，影响人们的思维、认知和态度，从而影响个体或群体的行为和决策。
一、媒体认知战的五个要点
案例：农夫山泉矿泉水进攻以娃哈哈为代表的纯净水
1996年
钟睒睒创办农夫山泉。
当时市场上的瓶装水主要是纯净水（通过蒸馏、去离子化等过程生产出来的瓶装水），娃哈哈、怡宝等是当时纯净水市场的头部品牌。
瓶装水具有典型的功能价值，属于刚需标品。核心比拼的是供应链的控制力和效率
1997年
农夫山泉100%生产纯净水
1998年
农夫山泉调整为50%纯净水
1999年
钟睒睒决定停止生产纯净水，全部投入“天然水”，开创一个新品类。
市场已经接受纯净水，如何构建新共识，让市场接受一个新品类？需要一场认知战。
2000年
正式宣布停产纯净水，同时开展一场关于“纯净水和天然水的认知战”；
农夫山泉攻击纯净水“过于纯净，没有矿物质”
放出一组水仙花实验图片：天然水里面的水仙花根须长得比纯净水里面的好；
丢出信息包，增强用户对于水中矿物质的感知度；
农夫山泉被近70家企业“不正当竞争”进行讨伐，败诉后罚款20万元；
用户相信科学，相信专家，相信权威媒体；类似于KOL、KOC。
随后，农夫山泉在权威媒体上发布了一波广告：常喝纯净水危害一代人健康。
通过广告，让这个声音传递，让猜疑持续，让恐慌蔓延；
天然水为什么要发起认知战？
为了形成新共识：天然水优于纯净水
共识的反面是分歧
感知的分歧
天然水方：放出水仙花实验视频，直接展现天然水对生命更有利，感性冲击。
纯净水方：人体补充矿物质主要是靠食物而非饮用水，饮用水里的矿物质含量是非常低的。这是理性的声音。
想象的分歧
天然水方：大量广告，宣称常喝纯净水危害一代人健康。
纯净水方：行业网站上发起请责，但没有给出己方引导的公共想象。
场景的分歧
天然水方：大量广告，以日用品为主要场景餐，宣称常喝纯净水危害一代人健康。
纯净水方：娃哈哈的纯净水纯净度很高，是长年给各大医实验室做实验用的水。这是一个小场景，面对日用品这场大仗其实帮不上忙。
利益的分歧
天然水方：天然水方这一仗获益者多。大量广告和营销活动给媒体和专家带来了利益，新品类给渠道带来了新利益。
纯净水方：很委屈，明明农夫山泉是以偏概全，纯净水很可靠，为什么没有媒体和专家站出来主持正义呢?
2023年
农夫山泉瓶装水领域的市场占有率达到23.6%，排名第一；娃哈哈只有5.6%，排名第四；
认知战的五个要点
信息操纵
信息操纵是认知战的核心，即通过选择性、扭曲性地传播信息，塑造目标群体的认知和观念。这可能涉及偏颇的报道通言的教布、夸大或缩小事实等手段。
情绪操控
认知战往往利用情绪操控来影响目标群体的心理状态，进而影响其决策和行为。这包括引发恐惧、愤怒、焦虑等负面情绪，或者激发希望、喜悦、团结等正面情绪。
情绪是瞬间迸发的火星，上头快，下头也快；
认知引导
认知战的目的之一是引导目标群体的认知过程，使其形成与自己意图致的观念或信念。通过重复、强化特定信息或观点，影响目标群体的认知模式，使其对特定话题产生偏向性的认知。
舆论导向
认知战往往利用舆论和公众舆论导向来塑造目标群体的观念和态度。通过掌控媒体、网络平台等舆论阵地，引导公
众对特定话题的讨论和看法，以达到自己的目的。
心理操作
认知战还可能涉及心理操作，即通过对目标群体的心理强点或心理需求进行针对性的刺激和操纵，使其更容易接受自己的观点或行为建议。
心理操作则是植入潜意识，长期地、潜移默化地影响目标对象的心理状态和行为方式；
二、近距离认知战——说服的12个步骤
说服君王的用户旅程图-《鬼谷子》
认知战的目的，是改变对方的认知和行动
《鬼谷子》讲解的是如何调动一位君王
一个人不会做出他内心不存在的决定，一定是你的勾引钩到了对方内心真实的种子，彼此“符合”才做出了决定；
《捭阖》篇
鬼谷子反复强调“不要表态！不要表态！不要表态！”
一旦表态，对方就会以你表达的态度来对接你，让你从此失去看到其他立场和视角的机会。
《反应》篇
鬼谷子谈了“钓言之道”——交谈的重点是听，不是说；
《内揵》篇
鬼谷子的交际之道；
南朝学着陶弘景题注说：“上下之交，必内情相得，然后结固而不离。”
交际的核心，是情绪价值，而不是功能价值。彼此内情相得，聊得来，玩得来，才愿意更多地相处；
《抵巇》篇
巇：缝隙，大山开裂的地方，也就是分歧。
利益相关人地图
想要取得共识，先要了解分歧，并且要到达分歧的根源，也就是“巇”的位置。
《飞箝（qian）》
抓住真需求
《忤合》
忤，抵触、背逆；合，顺应、符合。忤合，就是反复。
普通人可以冲动行事，而一个君王冲动地向你袒露了他的内心之后，一定会懊悔。偶然袒露了内心是一一件事，取得信任、坚决地握手是另外一件事，两者间还有一段路要走。
一个重大决定的做出，只能依赖于对方真的想做这件事。
所以中间会不断地忤合；
在做出决定之前，需要给对方时间和空间，让种子萌发。
《揣篇》《摩篇》《权篇》《谋篇》
讲运营局面
把利益关系人地图画清楚，把利益相关方安排妥当，让局面倾向于自己；
鬼谷子的《持枢》
讲“要抓住所有变化中不变的东西。”
鬼谷子对于攻心，讲了最核心的四个字：符、权、决、枢；
决：有清晰的作战目标；
符：制作信息物料，能够对准受众内心的渴望或者恐惧；
权：进行舆论构建，人是环境的产物，会被环境裹挟；
枢：找到枢纽，看到事务自身发展的动线，站到历史正确的一方；
第十一章：关系：共识的成果
赢得认知战的最终目的是什么？
构建关系
一、关系的四个次第：需要、喜欢、认同、归属
关系可以分成4个次第
需要
需要具体又明确，刚性又冷漠，是最容易被商业化的关系。
例如：员工需要一份收入，哪个公司高就去哪里；
喜欢
和需要相比，喜欢有了倾向性，但是喜欢里没有忠诚。
例如：喜欢听歌，可以喜欢很多个歌手唱的歌；
认同
认同是一个分界线，是忠诚的开始。
例如：情侣穿情侣装；
归属
归属感是你愿意为之而战。
例如：饭圈
如何让他对我有归属感？
归属感很特别，因为占有欲/控制欲、超额投入和归属，这三者似乎是三位一体的，然后循环增强。
如果没有占有欲/控制欲，就不会超额投入，也不会有归属感。
一个总是不肯全情投入的人，也是一个没有归属感的人。
二、网络社会新关系：饭圈
流量明星不是拥有流量，而是拥有关系——与他粉丝群体的关系。
人们喜欢明星，是喜欢一个不属于自己生活的人，其实喜欢的是对他的想象。
比起拥有颜值、拥有才艺，甚至拥有作品，更吸引人的，是拥有“秘密。”
没有什么比秘密更能激发想象的东西了。
共识故事：脑白金认知战
一、脑黄金与巨人之败
1995年
年初，33岁史玉柱计划推出“百亿战略”，通过一系列市场运作，让巨人公司规模腾飞；
盖巨人大厦，预售房屋向公众集资，然后把集资拿到的前，用来保健品这一高毛利商品去市场上放大，再放大回流资金，把70层的巨人大厦盖起来。
5月，“巨人健康大行动”开始，两个月时间里，巨人公司向市场投放超6000万元广告
脑黄金是“巨人健康大行动”的主打产品之一，广告语是“让一亿人先聪明起来。”
1996年
8月，巨人大厦的楼花到期，却无法交付。
发生了各种讨债场面；
1997年
1月，深圳《投资导报》发布报道，将巨人公司的财务困境昭告天下，紧接着多家媒体同时报道，一夜之间摧毁了这家明星企业。
二、第一个小闭环
很多创业者不知道的一个常识：创新不赚钱
赚钱来自变现
1998年
1月，珠海康奇这家公司出现在江苏省江阴市
史玉柱选择江阴的原因是，江阴是一个县，但是富裕程度类似于一个市。
在江阴，史玉柱开展了一系列动作
第一个动作：市场调研
亲自所访谈，对象是老人
第二个动作：赠送试用装
看用户使用后的真实反馈
通过街道搞座谈会，以技术员的身份出场，听取老人们的试用体验和建议；
第三个动作：委托生产
第四个动作：招兵买马
对员工进行强化培训，培训后要考核合格了才能上岗；
史玉柱如何打这场仗？
①史玉柱先通过赠饮将产品推到用户面前（当时的用户是老人）
②老人试完之后拿着空盒子去药店找，药店没有货，越没有老人问的越起劲，药店也被吊起来胃口
气氛到了，脑白金的广告也可以开始闪亮登场了
同时，史玉柱颁布铁律“款到提货”
江阴成功后，史玉柱在其他城市如法炮制，到年底，脑白金月销售额达近千万；
从97年手里只有50万现金，到月回款1000万，史玉柱只用了1年；
三、感知设计
脑白金礼盒含“胶囊和口服液”，胶囊中主要成分是褪黑素，口服液成分是低聚糖、山楂、茯苓；
老年人面临的两大问题
失眠
原因复杂，千人千面；
是否改善睡眠，实际上很难交付
便秘
15%-20%的60岁以上老人都有便秘问题
山楂化食开胃的作用，几乎立竿见影，这个结果是可交付的
四、信息包设计
软文
层层打磨筛选，对一些概念进行包装，直面人们心中的恐惧与渴望：找回年轻、对抗衰老等
最终选择了5篇
软文投放
当地的核心报纸2-3种，每周刊登1-3次
两周内投放所有新闻性广告
不选择广告版，最好选健康、体育、国际新闻、社会新闻版
每篇占用版面要大，对开大报1/4版，四开小报1/2版；
文章周围不能有其他公司的新闻炒作稿子
文章标题不能改，且要大而醒目
文中字体、字号要与报纸正文完全一致（为了让用户看不出来是广告，会认为是正式报道）
每篇软文单独刊登，不与其他文章一起，避免内容过度；
没有推销，不留电话
软文投放一段时间后，史玉柱又以报社的名义郑重其事的刊登一则启事
自本报刊刊登有关脑白金的科学知识以来，接到大量读者来电，为了更直接、更全面地回答读者问题，特增设了热线电话（实际上是分公司的电话）
大地啊画的用户 ，除了会被建议买一套脑白金试试，还会得到一本书《席卷全球》
中国人対书有天然的信任感，而这本书是关于脑白金的效用案例，每一个都直击用户痛点，不断撩拨用户欲望；
将《席卷全球》里面最具诱惑性的部分，汇编成报纸的两个整版篇幅，夹在发行量最大的两三种报纸中送出——随报送书摘；
达到传播目的的同时，还规避了广告、工商部门的审核；若被查，也会有一整套话术进行应对；
建立深度认同，首先要做到的，就是尽量多的占据对方的大脑时间，先占据内心时长；
故意使用病句广告语：今年过节不收礼，收礼只收脑白金！
所有的深度关系，首先是深度认同。在深度认同之前，一定是内心时长。
脑白金的感知设计
“脑白金”这个名字
借助古老的黄金崇拜
服用方式的感知设计：胶囊和口服液
熟悉的保健品感受
外观感知：礼品感
体积要大，中国人送礼要体面
做出盒子样品后，放到药房做AB测试，观察进门的消费者看的是哪个盒子；
超大量洗脑广告，密集地影响心智
五、节奏
六、尾声
价值=功能价值+情绪价值+话题度+强场景+共识的领导力
网红=产品价值+新鲜感+话题度
大牌=产品价值+辨识度+情感唤起
模式-自己的内账生活与成长
什么是商业模式？
模式是一个企业构建自己的竞争力，从而活下去的秘密；
模式设计主要包括三大板块
能力系统
能力不一样，面对同一个机会，能做出的动作也不一样
案例：瑞幸咖啡
瑞幸具有其他咖啡企业不同的能力系统，因而可以采用不同的模式；
变现逻辑
商业的本质是变现
创新不赚钱，创新是一件花钱的事，赚钱来自变现；
分配机制
分配权是权利的核心，分配能力也是能力的核心；
市场必然走向成熟，曾经的创新成为行业基准，曾经的新需求成为市场共识。
那时，需求是公共的，产品是雷同的，只有模式是自己的。
第十二章：能力系统
认知是因，创新是果。
认知决定了能力的顶，那什么决定了认知呢？
是用心，是爱。根本性的情愿，胜过一切天赋。
一、瑞幸的故事
案例：瑞幸咖啡
瑞幸入场前，中国咖啡馆数量约10万家，都能够提供传统的咖啡；
2016年
瑞幸创始人钱治亚还在做神州优车coo时，有一次出差，特别想喝咖啡，但是房间里只有速溶咖啡，而离酒店最近的咖啡店在3公里之外。她忽然想到，为什么不能像叫一辆车到自己面前一样，把一杯咖啡叫来自己面前呢？这个有成熟的系统啊。
2016年的中国，包括星巴克，全行业没有人可以做到。
瑞幸组织了一支技术团队，做了一套端到端，从供应链到产品研发，再到sku管理、门店运营的全链路数字化系统。
建立了一个品牌自由的SaaS（软件运营服务）系统
ERP、SCM、CRM等数据打通后，瑞幸咖啡经过自有的大数据分析，来做有数据支撑的精细化运营；
2017年
创办瑞幸咖啡
创办瑞幸的团队，之前做的是网约车业务，是神州优车的核心团队，经历过2014-2015年的网约车大战，是商业史上最激烈的战场，他们的能力和认知，必然不一样。
11月，钱治亚宣布辞去神州优车coo职位，创办瑞幸咖啡，神州优车董事长陆正耀宣布个人投资。
2018年
4月15日，瑞幸宣布完成数千万元天使轮融资。
7月11日，瑞幸宣布完成2亿美元的A轮融资。
12月12日，瑞幸宣布完成2亿美元的B轮融资。
2019年
4月18日，瑞幸宣布完成1.5亿美元的新投资，投后估值29亿美元。
美国时间5月17日，瑞幸咖啡登陆纳斯达克。
市值达到42亿美元。
2020年
2月，美国浑水研究宣布收到一份89页的做空报告，称瑞幸咖啡涉嫌欺诈行为
4月，瑞幸主动承认财务造假事件，股价暴跌。
6月29，瑞幸正式停牌，并进行退市备案。
2021年
瑞幸几乎与神州系不再相关
2022年
瑞幸创始团队重回咖啡赛道，推出库迪咖啡。
重回赛道前，瑞幸 尝试过共享空间、快餐（趣小面）、预制菜（舌尖英雄）几个赛道。
但是市场变了，现在的咖啡市场已经供给过剩，而且当年的那个瑞幸也变了。
瑞幸咖啡均价涨至15.55元（含配送），怎么做到？
瑞幸洞察到“中国用户爱喝奶”，瑞幸根据这个结论，推出各种以奶为口感、风味和配比的风味，如：厚乳拿铁、生椰拿铁、丝绒拿铁等。
2023年
中国新增咖啡店约9.5万家（2020年底中国咖啡店总数只有约10.8万家）
约有4.4万家咖啡店关闭。
1.四个能力系统
第一个能力系统：基于位置的供给和需求双边实时撮合系统
实际上指“点单系统”
与网约车APP类似，在APP或小程序上叫一杯咖啡，然后咖啡就会送到你面前；
第二个能力系统：：全链路数字化的管理系统
瑞幸计划一年开1000家店，需要3000台咖啡机
对于这样的规模，对于管过15万辆车的陆正耀来说，让他管15万台咖啡机，比管理15万台车简单多了；
第三个能力系统：瑞幸的用户运营系统，他们称之为“品运合一”的营销系统
曾任瑞幸CEO、现任CGO的杨飞也来自神州优车，“品运合一”是他的书中《流量池》提到的理念，被运用到瑞幸咖啡的实战中；
瑞幸不是一家传统零售企业，是一家互联网企业。
传统企业和互联网企业的区别是什么？
传统企业的收入=单价×销售量
互联网企业的收入=用户数×ARPU值
瑞幸开店的节奏：以不同目的进行市场测试
第一个店：神州优车总部大堂的店铺
观察用户消费频次、复购率、价格敏感度等
第二个店：望京SOHO的店铺（人流量大，不缺新客）
测试基于APP的裂变营销
第三个店：银河SOHO的店铺（人流不密集）
测试微信LBS（基于位置的服务）定投广告效果，以及通过LBS广告获取新客后的APP裂变拉新速度。
第四个能力系统：与资本市场对话和博弈，让融资节奏与业务节奏完美配合的能力
2.模式的隐患
3.瑞幸构建新能力
浑水的做空报告指出，瑞幸的商业模式存在根本性缺陷。
中国是一个茶饮市场，95%咖啡因摄入量来自茶叶；
瑞幸的客户对价格高度敏感，而留存率则收到价格促销影响；
什么是瑞幸的咖啡共识？
瑞幸测试出，15-20元的价格，就可以撬动大众的现磨咖啡市场。
4.模式第一问：拿谁的钱
从用户：toC
从商家、市场：toB
从风险投资人、资本市场：toVC
从政府：toG
二、能力的顶和底
企业该如何构建自己的能力系统呢？认知是顶，安全是底。
1.认知是因，创新是果
案例：星链计划（starlink）
2014年
艾隆·马斯克发现一个金矿——做电信运营商，为付费用户提供互联网连接服务。
星链计划的目标是建一个由4万颗卫星组成的超级卫星群，与传统陆地移动通信相结合，成为服务全球的通信网络，无论是深海还是高山、群山还是大漠，无死角覆盖网络。
2016年
spaceX首次提交星链星座计划申请
2018年
马斯克解散了星链的整个高层团队，同时带来了8名自身spaceX火箭工程师——他们不了解火箭，但是知道怎么解决工程问题。
2019年
截止2019年，已申报超过4万颗卫星的发射计划
普通运营商无法想象星链的模式，因为他们不具备spaceX公司的能力系统：
星链的卫星自研自制，选用低等级元器件，卫星制造成本为传统卫星1/10；
星链的卫星由自家的猎鹰9号火箭发送，可以重复发送，发射成本远低于同侪。
马克·容科萨从第一性原理层面重新思考卫星的设计思路，先制造出最简单的通信卫星，再往上加东西；
5月，简化后的星链设计方案完成，在西雅图工厂投入制造；然后，通过猎鹰9号将他们送入预定轨道；
9月，星链卫星进入运营状态
2021年
据《华尔街日报》，星链实现营收2.22亿美元；
2022年
据《华尔街日报》，星链实现营收14亿美元；
2023年
11月，星链已经在7大洲60个国家可用，用户超过200万。
星链切入的通信网络，将成为这个信息社会的底座，成为整个地球的基础设施；（马斯克最赚钱的业务，实际上是星链）
2.风险认知与安全边界
案例：俞敏洪老师对于新东方100亿现金的不动用
俞敏洪：如果有一天，教培不能做了，就会涉及退款，到时就会需要这笔钱，所以无论如何都不能动。（后来教培行业相关政策出台。）
保留应对不可抗的能力，是俞敏洪老师为新东方设置的安全边界之一。
3.心力
产品的背后是模式，而模式是由一个企业的能力系统决定的，而能力系统又是被认知和安全边界锁定的。
图 成熟的产品模式
第十三章：变现逻辑
你能连接的人，不是你的人脉；你能帮到的人，才是你的人脉。人其实只能与对自己有需求的人。
对一个商人来说，所有的商品都是赚钱的介质，是金钱转化过程的某个中间态。如果说它们有不同，那就是赚钱效率的不同。
赚钱能力的差别，首先来自认知差。
有稳定认知的人，可以用自己的价值框架来判断所有产品的价值。
而交易的达成，除了价值判断，还要有控制能力。
一、套利空间与持续变现
案例：别针换别墅
2005年，加拿大外卖小哥，26岁的麦克唐納
换置过程（上半场）：别针形状的装饰品→鱼形钢笔→带笑脸的门把手→旧烤炉→旧发电机→古老的百威啤酒桶→旧雪地汽车
追求物质
换置过程（下半场）（媒体介入报道这个事件，使这个事件升级为公共事件）：一次旅行→一份录制一张唱片的合同→（经过一系列置换后）一位导演姚青麦克唐纳参演节目（提升了他的知名度和影响力）→一个小镇的政府用当地空置的别墅使用权，交换小镇在麦克唐纳的演出中曝光。
追求影响力
这个案例可以看到三个概念：价格、价值、效用；
价格围绕价值波动；
效用则是用户的主观心理评价；
评估一个人有三个要点：技能点、资源盘和影响力
每个人都会做自己觉得对的事情，但是你怎么知道什么是对的呢？
这就是规划思维和演化思维的差别
规划思维
类似盖楼，有严格的规划，每一块砖都有规划好的确切位置。
在规划思维里，人会很清楚什么是对的——与规划一样就是对的，完成计划的方向就是对的方向。
演化思维
特点是没有计划，只有一个大概的方向和大概的原则，根据世界的真实反馈做出调整和迭代；
只有做出自己的第一个动作，世界才会开始产生反馈，后面的事情才会依次付出水面。
二、博弈工具与交易控制
案例：蔡文胜
1970年
蔡文胜出生在福建石狮
8岁开始在街上卖油条冰棒，15岁辍学经商
商人与文艺青年对照（蔡文胜是商人）
蔡文胜与人交往的特点：解除防御，广结善缘，和气生财；
1999年
联想的FM365.com被设置为浏览器启动页，想要让FM365成为中国最大的门户网站；
2000年
蔡文胜偶然看到business.com这个域名卖了750万美元（当时一个域名的成本只有220元）
蔡文胜当即做出判断：卖域名是个好生意
2003年
FM365.com这个网站偃旗息鼓，无人续费，被蔡文胜抢注成功
2004年
蔡文胜想把FM365.com送还联想，请刘韧引荐。
刘韧，IT行业第一个记者，最早的IT自媒体DoNews网站创始人，堪称中关村的枢纽，人肉SNS（社交媒体），可以链接到中关村所有人。
蔡文胜成功进入中关村的核心社交圈
2005年
蔡文胜注意到做视频播放器的冯鑫，花200万拿下了对方20%的股份
3个月后介绍IDG资本给冯鑫，IDG又增投200万美元。IDG入场，蔡文胜的股权大大增值，且IDG作为专业机构熟悉资本道路，后续还可以给冯鑫做辅导。
蔡文胜还拿50万投资姚劲波的58同城网站，随后又给姚劲波介绍软银赛富的阎焱——投资界的另一位顶级大佬。
2013年
58同城在美国纽交所上市，蔡文胜套现十几亿元
2015年
冯鑫的暴风影音再A股创业板上市，蔡文胜再次套现数亿元；
蔡文胜用自己的价值框架来判断所有互联网产品的价值——流量；
蔡文胜投资了一堆工具，如265网站导航、网站统计软件等，一方面能帮助他找到有流量的网站，一方面可以链接超过5000个站长（也是广结善缘），让他们成为自己的资源，开站长大会，强化自己的位置感，同时增强自己的博弈能力。
交易的达成，除了价值判断，还要有控制能力
第十四章：分配机制
分配权是权力的核心，分配能力也是能力的核心；
资源总是向变现更快的地方聚集
一、工具性与人性，强管理与强激发
案例：海底捞和吉野家
“供应链+单点模型+SOP（标准作业程序）”的管理方式在中国已经非常成熟，因此，不断出现新茶饮品牌或快餐品牌在两三年内在全国开出数千家门店的案例。
而海底捞和吉野家在内在有这非常大的差异，例如分配体系；
2019年店长的岗位在两家企业中的收入差异如何？
吉野家北京一个店长的月薪不到6000元；
海底捞店长的月薪能达到10万至12万；全国最高年薪的店长，可以拿到约600万年薪；
为什么会有这样的收入差异？
吉野家
用户交付的价值，对店长依赖度不高；而拥有这个能力模型的店长，在人才市场很容易获得；
典型的流量变现模型。
吉野家自身品牌清晰、产品交付确定，匹配到相关的流量口，就有一个大概的转化率。
店长的微观管理，发挥空间很有限；
海底捞
吃吉野家是为了功能价值，吃海底捞则是为了情绪价值；
店长带着店员提供夸张服务，给用户新的服务体验和情绪体验，被用户昵称为“变态服务”；
海底捞与员工的关系，远超一般企业与员工的关系边界。
服务员大多来自农村，海底捞除了提供食宿，还会给员工的父母发工资
每年表现优秀的员工（如累计3次或连续3次被评为先进个人），父母免费探亲一次，公司报销往返车票，子女有3天陪同假，父母可以享受在店就餐一次；
若离职， 还要给家人解释为什么，这个心理成本非常高；
海底捞的“师徒”关系，是的早期很多员工对海底捞形成了强烈的归属感；
徒弟成为店长后可以开始收徒；
店长对自己的店享有提成，对徒弟享有的店也有一定比例的提成，所以培养优秀徒弟也是很重要的环节；
海底捞考核制度
门店考核分ABC三等，A是优秀，享有优先开店权力，优先考虑其提名的徒弟当新店店长；B可以机继续培训，或者寻求总部支持，争取下一季度拿到A；
C等店长未来一年内不能申请开店，连累自己的师傅收入下降、海底捞给父母的工资下降，还有各方面感受耻辱；
二、资源总是向变现更快的地方聚集
企业分配机制，就是员工的能力变现平台。
什么是超级分配？
一个普通服务员的工资是3000元，海底捞月薪可以到4500元，高出50%，且有五险一金、好的住宿条件、一日午餐等；
海底捞用超级分配换来员工的超级付出
如：普通火锅店服务员工作时间9.5小时，海底捞工作时间11小时；
三、顶尖人才的奖赏
案例：新荣记
吉野家人均消费28，海底捞人均100，新荣记人均1000；
新荣记每家店对厨师的依赖度都极高
新荣记的额独特做法：荣叔（张勇）给出预算，让店长和主厨每周可以自己定一家餐厅区体验，而且预算没有上限；
除了吃自己的招牌菜，还吃向往的餐厅的菜品，体验别人家的优点；（开眼界，见世面）
案例：苹果
独特文化“帮助工程师成功”———解决以前没能解决的问题；
苹果是创新驱动的企业，每个发布的创新产品，代表着以前没能解决的问题，在这个产品里实现了突破；
一个领导的技术水平不一定比新入职的工程师高，但是他的优势在于产业视野、技术视野和公司内部资源的调动能力，用这些优势来支持工程师成功；
对于一名顶尖的工程师来说，最好的奖赏莫过于承担最艰巨的任务并拥有强大的支持；
案例：特斯拉
创新驱动企业
顶尖人才奖赏是“失败”
马斯克对于“失败”的定义，与常规完全不同
例如：如果火箭爆炸了，而他们得到了有效的数据，那么这不是失败，而是通过金属和燃料的损失，快速检验了之前的推测；
知道了极限在哪里，下一版就可以继续迭代
其实，所谓的失败是面对真实，扎扎实实的看到自己的不足。
创新，就是走出过往的边界，做出以前没有做过的事情，到达以前没有到达的高度；
所以，“失败”是创新最好的朋友，只有失败才会说真话，告诉你什么事那个最坚硬的真实。
什么才是给顶尖人才的最高待遇？
是让他们开眼界，激发他们真实的雄心，是给他们最难的任务加上视野和资源的支持，以及适当地允许他们失败；
模式故事：网络媒体30年
1833年
本杰明·戴创办《太阳报》
每份1美分，用于筛选受众，而报纸的主要收入来自广告
《太阳报》开创了用广告赚钱的商业模式，消息的价值找到了变现的通路。
媒体的核心模式就此产生：内容生产、内容分发和广告发布。
1936年
世界第一家电视公司在英国伦敦开播
虽然电视成本高，但是在真需求面前，钱不是最大的问题。电视有天然的直观、情绪感染力、互动性，让信息的流动不再受知识背景的束缚。
打破边界，即是增长。
一、web1.0——门户网站
1996年
中国互联网萌芽，所有的媒体都在步入黄金时代；尤其电视行业，也是一个起飞的时代；
长虹集团销售440万台电视，联想集团销售20万台电脑；
泰池山东酒厂，以3.212118亿元的出价，拿下中央电视台广告标王（3亿元的出价，在当时就是令人关注的存在）
1998年
四通利方公司的官网“利方在线”，有个在线论坛版块，是一个新闻列表页，一个很长的新闻列表，满足信息饥渴的人的需求；
后来这个网站改名“新浪网”
2000年
新浪网在纳斯达克上市，开启了中国互联网由资本驱动的创业时代；
无限空间、实时、互动这三条，是传统媒体永远无法逾越的界限；
门户网站的竞争，几乎是专题能力的竞争。
一个编辑对内容的控制，对信息源的挖取和运营，一个网站的审美和态度，网站销售与客户关系的深度，网站销售的策划能力与服务手腕。
专题也代表了门户网站这个物种所能达到的极限。
为什么会有三大门户网站？
因为没有网站可以容纳所有的广告客户。
初代门户网站的广告技术，就是在网页上发布广告banner，并且使用CPM（每千次印象成本）的计费方式。
Web1.0的去中心化，最核心的流量在首页，其次是热点主题页，然后是文章页……广告的位置优先，所以初代门户网站的广告收入存在极限。
需要三大门户网站的不是读者，而是广告客户；是商业模式，以及彼此的局限，让他们共存。
二、web2.0——新浪微博
三大门户的格局持续十年，直到新浪微博的出现，在内容生态、内容分发和广告发布技术三个方面全面升维，以绝大优势碾压对手，成为当时的新闻王者。
新浪微博——新物种，没有对手
内容生态百倍千倍的繁盛
web1.0的内容以编辑为中心，web2.0的内容则是网民的创作涌现。
新浪微博只要几个字或者直接转发别人的微博，就可以表达自己，大大降低表达的难度。
拉进人与人之间的距离，即是他的消息在远方，例如明星与我的关系近在咫尺，这是前所未有的体验；
内容分发的技术，让信息开始行走，可以主动走到你面前。
微博的转发，是内容分发技术的变革。
广告发布技术的变革，提供了完全不同的收入空间。
微博实现千人千面，有无穷多的页面，因此有无穷多的广告位；
从微博开始，有了基于用户画像的信息流广告。
2010年被称为中国的微博元年。
三、2012年——今日头条
微博一统天下两年，直到2012年——中国移动互联网的元年
2012年是移动互联网开始的一年，也是网络媒体手工时代结束的一年。
2012年
新浪微博是最为光彩的互联网产品，是网络媒体上一仗的大赢家。
创办“虎嗅”
搜狐客户端发现手机预装新渠道，抢跑移动端；
8月，微信公众号开放，昔日博客们在这里“秽土转生”，成为微信自媒体。
8月，今日头条APP发布
自媒体本身的物种极限
虎嗅
清新喜人，但是分发技术和广告发布技术没有创新
依仗专业的内容能力，需要保持专业度，控制成本就是他的生存之道；
搜狐客户端
手机预装渠道抢跑，收获一波预装机用户，在用户数上短暂领跑；
分发技术和广告发布技术没有创新
微信公众号
强大的用户资源和关系链，内容生态天然丰富；
有能力写长文章和看长文章的人，是少数的；
今日头条
微博的进化
第一个AIGC产品
传统内容是PGC（专业生产内容），Web1.0是OGC（职业生产内容），Web2.0则是UGC（用户生产内容）
字节跳动，以精准为核心，用整个互联网的内容当食物，重塑内容生态、分发技术和广告发布技术，从而引领了之后的10年；
电脑和人脑是相反的，电脑处理文字和数字很节能，但是处理音频、视频则非常耗能；人脑天然适合处理音频和视频。
所以，学习和阅读对于大部分人来说是痛苦的。
2016年，百度决定做信息流时，张一鸣决定all in短视频；
求真-创造者的精神
第十五章：应然与实然
“简单”这个词，几乎是所有工具之争的制高点。
当强者不能理解弱者的困境时，也许就是弱者的创新机会。
一、弱者之道用——李兴平的hao123
强者能城市，也许是因为这人自身的资源强、能量强；而弱者能成事，是因为他的背后有天道，他的做法符合“道”。
1999年
王小川在清华读大三，计算机大牛的名声在外，陈一舟姚青王小川去他创办的ChinaRen兼职技术总监，月薪8000；
李兴平在县城网吧当网管。
到网吧的人想打游戏/上网聊天/查资料，但是大部分人记不住/不会输入/懒得输入网址，所以李兴平不停地被网吧的菜鸟客人叫过去输网址。
李兴平想到，有没有一个页面，把所有好玩的网址全部列上，谁要就直接发他，基于这个想法“hao123”网址之家诞生了。
李彦宏评价“简单、土气、实用得让人无法超越。”
2003年
王小川清华硕士毕业，搜狐CEO张朝阳亲自邀请他加盟搜狐（别的毕业生要到处投简历、面试找工作）。
搜狐总编辑李善友飞去广州，转大巴到梅县，拜访李兴平；
李兴平感动，所以将搜狐新闻排到了hao123上新闻类目的第一位，第二天，搜狐新闻的流量超过了新浪。
新浪震惊了，整个业界都震惊了。
2004年
张朝阳给王小川一个指令“给你6个人头，把百度灭掉”。
李彦宏收购hao123后，王小川想出“三级火箭”的创新打法，先后退出搜狗输入法、搜狗浏览器，以此推动搜狗搜索，成为互联网创新的案例。
但是，在同一个时空里，在整个PC互联网时代，搜狗整站的流量，从来没有超过那个无比简单的hao123。
李彦宏开始筹备百度上市，重要战略动作之一就是收购hao123。
因李兴平不去北京，所以李彦宏主动到广州商讨，经过沟通，以1190万元现金和4万股股票成交；一年后百度上市，股票成了大餐；
二、用行动力识别一个人
图 应然与实然坐标轴上各种类型的创新者
草根代表李兴平，先实然，后应然；
精英代表王小川，先应然，后实然；
先根据知识和逻辑做出应然的判断，然后用反馈得到的数据来校验，通过数据去感受真实世界的实然；
王小川一直在技术变革和商业变革的最前沿，搜索团队扩大到2000人，在多个领域实现突破。
2020年，腾讯以35亿美元收购搜狗。
2023年，王小川再次纵身一跃，创立大模型公司“百川智能”，投入到惨烈的AI大模型战场。
第十六章：第一性原理
人们在做一件事时，之所以会内耗、畏惧、拖延，很多时候是由于对无效努力的恐惧。
一个行业存在的原因，就是这个业务能存在的本质，基本都指向功能需求的第一性。
1999年到2023年，地球上的若干产业，都因为埃隆·马斯克与他的伙伴们的创新而发生进化与突破。
网络支付，运载火箭，新能源骑车，卫星互联网，人工智能，脑机接口，可在生能源，高速地下交通网络，火星探索……
一、马斯克与第一性原理
马斯克关于第一性原理的原话
我们运用第一性原理，而不是类比思维去思考问题，是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情，我们也都跟风去做。这样发展的结果，只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思考方式，是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。
也许你听我说过，要从物理学的角度思考问题，这是第一性原理，即不要进行类比推理。你把事情细分到你可以想象的最基本元素，然后你从那里开始推理，这是确定某件事是否有意义的好方法。这种思考不容易，你可能无法对每件事都这么思考，因为这很花精力。但是如果你想创新知识，那么这是最好的思考方法。
案例：汽车和马车的故事
某企业家说，汽车就是四个轮子加两个沙发。
1885年，奔驰创始人卡尔·本茨制造出世界第一辆以汽油为动力的三轮汽车，并于次年1月29申请专利；
汽车诞生很长一段时间，马车依然是主流，知道20世纪80年代，马车依然在我们国家的很多地方使用着。
而当时的汽车，外观都在模仿马车。
如果你是当时的产品经理，你的选择是优化马车还是研发汽车？
但是在马斯克看来，交通系统的第一性是“速度与安全”，核心目标是尽可能快速、安全、高效地将人们从一个地方移动到另一个地方。
二、用行动力识别一个人
行动力是一个人的自我模式
马斯克和他的团队为什么有强大的行动力？
第一个原因，人除了生物性，还有社会性。人是社会性动物，不同动物吃不同的东西。
马斯克选人，选的是以成就感为食物的人；
只有追求这种极致成就感的人，才能接受自己从智力到体力被如此极致压榨。
第二个原因，拖延的反面是具体。而提高西宫动力的关键在于提升掌控的精确度。
马斯克控制一件事的方法就是具体具体再具体；
马斯克发生火箭时，给零件编号，发生爆炸时，就可以定位到哪里出了问题。只要过程清晰，就可以优化。
三、用一个字概括一个好产品
美
回到产品价值公式：产品价值=功能价值+情绪价值+资产价值
思考：什么是这些价值的第一性？
后记：造物之心
图 商业闭环的三角形——价值、共识、模式
图 产业思维
因果链，是变量之间的因果关系。
定价权是企业的结构性优势。风口上的机会不产生定价权。定价权来自一家企业超长周期、超大规模的主动性投入。
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