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年度经营大纲编制工具及方法

2025-06-17 00:23:59   0  举报

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AI智能生成

年度经营计划

经营分析

BLM

业务领先模型

企业经营计划

思维导图

作者其他创作

大纲/内容

工作综述

年度经营大纲

集团年度经营大纲是结合 IBM 的最佳管理实践-业务领先模型（BLM）设定的经营管理体系。
年度经营大纲是自上而下的战略分解及需求传导，是自下而上的战略执行与价值实现。

主要作用及目的

①基于市场洞察明确组织战略目标；

②基于资源配置明确公司业务规划；

③基于执行监控/差距分析进行持续改进和创新；

④基于市场绩效明确价值分配。

年度经营大纲编制的关键点

经营管理负责人充分重视：年度经营大纲是企业年度发展规划，对企业健康可持续发展至关重
要，公司经营管理负责人应充分重视，落实 “一把手工程”，各公司经营管理负责人及经营管理
团队应充分重视，全程深度参与，提供资源支持、协调解决问题。

全员参与：年度经营大纲的成功在于多层面互动并达成共识。大纲编制过程要
充分发挥各层级各岗位作用，全员参与，充分沟通论证，达成共识。

明确组织及流程：各公司/部门须成立大纲编制小组，从组织层面组员为公司高层及各部门负责人，
以充分调动各部门积极性，头脑风暴；同时须明确大纲编制的总体流程，明确各阶段时间节点及输出物要求。

开展流程

编制工具及方法

什么是业务领先模型BLM

BLM是通过持续的市场洞察和创新保持业务领先，是企业高层管理者的必备能力，是思维方式，是变革工具。

BLM 整体逻辑：业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略
执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化
的输入，形成战略管理循环。领导力是关键，价值观是基础。

战略规划：通过市场洞察落实战略意图，为了
弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点。

市场洞察：①对宏观、行业、竞争及客户需求进行前瞻性洞察，识别机会与风险，列示可能的业务机会；
②解释市场上正在发生什么变化——这些变化对我们意味着什么——我们如何应对——量化。

战略意图：组织的方向和最终目标，应与组织的战略重点相一致。

创新焦点：根据执行差距与机会差距探索创新（技术创新、产品创新、商业模式创新、管理创新等），根据资源状况选择聚焦。

业务设计：①业务设计要建立在对外部环境和内部资源能力深入的理解和把握的基础上；
②业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、如何盈利、竞争优势、主要活动和风险控制。

执行计划：通过关键任务落实业务设计，
组织、文化和人才是资源配置的重要内容。

关键任务：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的措施和行动；

正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小
和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划等，以便于指导、控制和激励个人和团队去完成组织的重要任务；

人才：重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩；

氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩。

领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果。

价值观：是决策与行动的基本准则。

差距分析：①执行差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；
②机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。

运营BLM模型编制年度经营大纲方法及工具说明

BLM 模型各模块逻辑关系

战略规划

差距及机会分析：战略源于对现状的不满，而不
满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。

业绩差距：是现有经营结果与期望值之间的差距的一种量化陈述，
业绩差距通常可以通过高效的执行来填补，并且不需要改变业务设计；

机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果
之间差距的一种量化的评估。填补机会差距需要新的业务设计。

市场洞察：市场洞察包括信息搜集、情报分析
和洞察研究三个环节，为战略规划提供支持。

信息搜集：信息搜集维度包括宏观环境、行业、竞争、客户四个方面。
信息渠道包括专业信息渠道、媒体信息渠道和业务信息渠道三种类型。

情报分析：情报分析根据分析重点不同可划分为宏观环境分析、行业分析、
竞争分析和客户分析。情报分析建立在对宏观环境信息、行业信息、竞争信
息和客户信息综合分析基础上，其目的是明确市场发展趋势，揭示市场机会和威胁。

洞察研究：通过情报分析得到的行业发展趋势、市场机会与威胁、竞争优
劣势以及相关分析数据为 SPAN 分析、业务组合分析、SWOT 分析提供输入。

通过宏观环境、行业、竞争、客户等方面的信息情报经
过分析工具的加工处理，为 SPAN 分析提供必要输入。

通过 SPAN 分析得出细分的目标市场，进而通过业务组合分析
形成三个层面的业务划分，最终形成战略规划阶段的业务组合。

通过情报分析输出可供参考的行业供需总量、竞争对手业绩评
价，为差距分析提供支持，最终形成战略规划阶段的创新焦点。

通过情报分析输出市场机会和威胁、行业价值链演变、竞争优劣势、客户
结构细分、客户需求特点等分析结果，为战略规划阶段的业务设计提供支持。

通过行业分析、竞争分析、客户分析以及 SWOT 分析，为业务
规划环节制定关键任务、测算业务目标、分配资源提供依据。

战略意图：战略意图由愿景、战略目标、近期目标三部分组成

愿景：可持续的、占优势的业务领先地位，展示了长期、可持
续的获利能力，具有纲领意义、感情契约，现实但有挑战性；

战略目标：有效、合理、灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，但同时
保持快速适应市场变化的能力；产品、服务、市场、客户、技术及时机。

近期目标：可衡量的业绩指标，如利润、成长率、市场份额、客户满意度及新产品等。

创新焦点：为了弥补差距，保持业务领先地位，必须进行创新，创新包括产品创新、
服务创新、技术创新、市场创新、管理创新等，创新必须聚焦，必须有效弥补执行差距
和机会差距，必须对核心竞争力的培育有效支撑，同时创新是需要成本的，创新的目的
是领先，不是为了创新而创新，创新要讲价值，必须考虑投入产出，不是为了标新立异。

业务设计：业务设计要建立在对外部环境和内部资源
能力深入的理解和把握的基础上，深入洞察客户需求
的变化，探寻比竞争者更优越的模式，更好地创造价值。

业务设计须做好“客户选择、价值主张、价值获得、
活动范围、持续价值、风险管理”六个方面的思考及设计。

①客户选择：要做好客户选择，必须回答以下问题
谁是你的客户？
他们的关键痛点是什么？
现有产品或服务是否满足客户未被满足的需求？

②价值主张
客户需求：产品和服务是否以客户的最终需求为导向；
独特性：我们的产品和服务是否具有差异化；
有影响力：客户怎样感受到我们的价值主张。

③价值获得
核心是回答如何盈利，怎么比竞争对手更好的盈利？
盈利模型：收入来源和成本结构
采用何种交易模式？

④活动范围：识别组织的核心竞争力，在组织的资源和
能力下，明确组织参与哪个市场的竞争，哪些外包或合作。

⑤持续价值：分析客户需求的转移趋势，清晰认识并定位公司在价
值链的地位，公司采用何种方式才能保证公司利润及持续价值的发挥。

⑥风险管理：要采用全面视角，对内部外环境进行充分分析，识别
在实现公司目标过程中有哪些不确定性，在市场，竞争对手，技术
等方面存在哪些潜在风险。针对这些风险，须明确公司的应对策略。

战略执行

关键任务

支持业务设计、尤其是价值主张的实现；可将重要运营流程的设计与落实包括在内；
是连接战略与执行的轴心点；是执行的其它部分的基础；年度性的关键任务，可按月度或季度跟踪衡量。

制定关键任务要考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系

需考虑相互依赖关系的内外部客户：
①供应商（与交易相关的同盟者） ②外包合作伙伴
③顾客与渠道 ④兴趣社区/团体 ⑤影响者