人力资源量化管理与数据分析
2020-04-27 15:11:09 46 举报AI智能生成
登录查看完整内容
人力资源量化管理与数据分析读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
人力资源量化管理与数据分析
薪酬管理中的量化管理与数据分析方法
岗位价值的量化分析
岗位排序法
分类
直接排序法
交替排序法
实施步骤
成立岗位排序评定小组
评定人员事先确定评判标准，对本公司所有岗位的重要性作出评判，最重要的排列到第一位，最次要的排列到最后一位
将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数
局限性
主观性强
岗位平均序数的差值并不能反映出岗位相对价值的差值大小，不能将其作为岗位价值的量化依据
岗位分类法
收集并分析岗位的相关信息，简历岗位等级体系，确定岗位等级数量，对各岗位等级进行定义和描述
建立评估小组，将待评岗位工作与确定的标准进行对比，从而将其定位在合适级别上
对数据进行统计计算，求等级的平均值，得出结果
只能用作整体评估，难于进行精确的评比
虽然已经设置标准，但评价的主观成分仍然较多
岗位分类法的平均序数同样只能用来判断岗位相对价值大小，不能用来指出各级间差距的具体大小
因素比较法
要素记点法
四种方法的比较
岗位数量不多的公司
否
评估岗位整体
在岗位与岗位之间比较
简单、操作容易
主观性大，无法准确确定相对价值
小型的、结构简单的公司
将岗位与特定的级别标准进行比较
灵活性高，可以用于大型组织
对岗位等级的划分和界定存在一定难度，无法确定相对价值
适合特殊岗位多的公司
是
评估岗位要素
可以较准确地确定相对价值
因素的选择较困难，市场工资随时在变化
岗位数量和类别较多的公司
可以较准确地确定相对价值，适用于多类型的岗位
工作量大，费时费力
薪酬预算的量化分析
薪酬比例的量化分析
薪酬预算额=本年度销售预算总额*上年度薪酬费用比率上年度薪酬费用比率=上年度薪酬总额/上年度销售总额
盈亏平衡的量化分析
劳动分配的量化分析
自下而上的量化分析
薪酬预算控制的途径
提高劳动效率
增加经营业绩
降低人工成本
薪酬调查的量化分析
集中趋势的量化分析
平均值法
加权平均值法
中位值法
离散情况的量化分析
百分位法
四分位法
数据排列的量化分析
频率分析法
图表分析法
回归分析法
薪酬整体的量化分析
薪酬水平的量化分析
薪酬结构的量化分析
薪酬偏离度的量化分析
薪酬调整的量化分析
按绩效调整
按能力调整
按态度调整
等比例调整
等额度调整
综合性调整
多元化调整
薪酬效率的量化分析
疑难问题 如何用Excel做离散分析
疑难问题 如何用过Excel 做回归分析
实战案例 某薪酬方案设计实例
绩效管理中的量化管理与数据分析方法
绩效目标的量化分析分解方法
三层分解法
价值结构法
找到公司最顶端、最重要的产生价值流程
总结该流程中涉及的关键过程和控制点
用这些关键过程和控制点画出价值结构图
以关键过程和控制点为核心设置指标
战略地图法
确定公司战略的价值目标和客户价值理念
将公司价值按照某个逻辑分解成不同层级
把最终想要达成的结果放在图形的最顶端
把其他支持目标分别列在各自对应层级中
把各个目标之间的因果关系用线链接起来
描述最终目标与其他层级目标之间的关系
绩效指标权重与目标量化的设计方法
绩效指标权重量化的设计方法
生命周期法
专家评审法
因子比较法
质量评分法
绩效指标目标量化的设置方法
趋势外推法
优点
符合公司的实际情况，成本较低，易于让员工接受
缺点
由于公司的发展是动态的过程，有时候历史数据是否值得参考需要仔细评估
自上而下法
绩效指标的目标值确定比较科学
操作难度较大，员工可能存在抵触情绪，需要大量的沟通
自下而上法
员工的认可度较高，比较容易实施
可能会导致绩效指标的目标值水平较低，难以支撑公司战略发展需要
标杆基准法
目标值的设定符合市场情况，目标具有一定的挑战性
可能目标值的标准过高造成员工信心不足，或造成员工的抵触情绪，需要大量的沟通
绩效指标质量检验的量化分析
关联性
可控性
可实施性
精准性
可衡量
低成本
战略一致性
战略贡献度
绩效问题的分析和改进方法
绩效问题诊断的实施方法
绩效问题原因分析的实施方法
绩效改进计划的实施方法
设定优先级
确定解决问题的方法
组织层面的问题
考核人问题
被考核人的问题
制定绩效改进计划
实施绩效改进计划
绩效改进计划评价
绩效结果的量化分析
公司绩效结果的量化分析
部门绩效结果的量化分析
员工绩效结果的量化分析
绩效结果量化应用的方法
绩效结果在薪酬发放中的量化应用
绩效结果在薪酬调整中的量化应用
绩效结果在员工福利中的量化应用
绩效结果在员工荣誉中的量化应用
实战案例 强制绩效排列实施案例
员工关系管理中的量化管理与数据分析方法
员工满意度调查及其量化分析
员工满意度调查的操作方法
确保问卷的匿名进行
设计有针对性的问卷
调查过程的平易近人
员工满意度调查的量化分析
员工合理化建议管理的操作与量化分析
员工合理化建议管理的操作方法
员工合理化建议的量化分析
质量分析
数量分析
工伤情况的量化分析
工伤统计的记录方法
如何减少工伤事故
员工投诉管理的操作与量化分析
员工投诉的处理流程
员工投诉情况的量化分析
劳动争议管理的操作与量化分析
劳动争议管理的操作流程
劳动争议情况的量化分析
如何减少劳动争议
加强劳动合同管理
建立健全公司的各项规章制度及流程
增强公司决策层、各部门管理者以及人力资源管理者的法律意识
为员工开设投诉和处理通道
疑难问题 如何帮助员工做好工作生活平衡
人力资源管理三大报表
人力资源管理三大报表之一
人力资本负债表
人力资本负债表的调整
人力资本负债表的拆分
人力资源管理三大报表之二
人才流量表
人才流量表的调整
人才流失原因分析
人才流失情况预测
关键人才流失情况分析
人才流向分析
人才补充结构分析
人才补充能力分析
人才补充渠道分析
人力资源管理三大报表之三
人力资本利润表
投资分析相关指标
人工成本，指的是公司在一定时期内，在整个生产、经营活动中，因使用人才而产生的所有直接费用的综合
人力成本含量，指的是人工成本占总成本的比例
人均人工成本，指的是平均每名员工的人工成本
人均现金收入，指的是平均每名员工的薪酬情况
人事费用率，代表着一定时间期内公司经营活动产生的价值中用于支付人工成本的比例
劳动分配律，指的是公司人工成本占公司增加值的比重
收益分析相关指标
人力资本投资回报率，指的是每投入一元的人力资本成本，产生的回报（净利润）情况
人力资本收入指数，指的是每名全职职工的平均销售收入
人力资本利润指数，也可叫作人力资本增值指数，指的是每名全职员工产生的净利润
人力资本成本指数，指的是人力资本的总成本，是公司在所有人力资本上的总支出
人力资本成本比率，指的是人力资本成本占公司总成本的比率
人力资本市场价值，指的是每名全职员工对应产生的平均市场价值
人工成本销售收入系数，反应的是人工成本投入产出效益状况
人工成本利润率，反应的是公司的人工成本与利润之间的关系
全员劳动生产率，，指根据产品的价值量指标计算的平均每名从业人员在单位时间内的产品生产量
人力投资回报率的量化分析
成本论
投资论
案例分析 通过量化管理提高用工效率
常见量化管理与数据分析错误
图形应用错误
视觉盲区
图形误导
忽略权重
数字应用错误
数量误导
比率误导
均值误导
忽略基数
分析方法应用错误
忽略误差
不可比误差
归因错误
来源不明
如何运用量化管理与数据分析
量化管理与数据分析的正确认识
什么是量化管理与数据分析
量化管理指的是公司以某个目标为基础，运用科学的数字、工具来考察、分析和研究管理事项的运行状态或规律，以便进行顶层设计、制定制度流程或确定管理模式，是涵盖公司管理各个领域的一种管理方法
数据分析指的是通过收集对公司有价值的资料或信息，运用统计学方法，最大化地开发、利用信息的功能，找到事物之间的内在联系，发挥这些信息的作用，形成结论和行动方案，为公司创造价值的过程
人力资源管理中的量化管理与数据分析工作是通过量化管理与数据分析的手段和形式，达成公司人力资源管理工作的目的和目标，并能够让人力资源管理工作持续为公司创造价值的管理过程
量化管理与数据分析的思维与认知
量化管理与数据分析不是唯数字论
量化管理与数据分析不应追求复杂
量化管理与数据分析的操作方法
典型无效的量化管理与数据分析
为了量化而量化，有了数据，没有分析
为了数据而数据，有了分析，没有结论
为了分析而分析，有了结论，没有行动
为了报告而报告，有了行动，没有评估
量化管理与数据分析的四种类型
描述型分析
诊断型分析
预测型分析
措施型分析
量化管理与数据分析的操作流程
明确为什么分析
搞清楚分析什么
学会如何分析
量化管理与数据分析的准备
操作难点
支持系统
知识能力
数据处理
掌握基础的数据挖掘方法、数据建模方法
将工作流程转化为数据呈现的能力
熟知基础知识、概念和公式
熟知常用的分析方法、工具、模版
掌握业务知识，了解业务部门的运作情况
学习行业知识，了解公司在行业中的情况
数据分析
沟通能力
数据统计和处理能力
要细心、耐心、静心、严谨
对数据的敏锐性，结构化思维
分析思维的广度、深度和速度
数据解读
不仅要对数据深入分析，还要学会对结果按预期呈现
能够精准、有效、简单地解读分析报告，让他们快速理解
前沿认知 量化管理与数据分析中的管理成本
疑难问题 如何正确建立和运用人力资源管理仪表盘
人力资源管理仪表盘中的信息和对应的功能可以包含如下四类
基本信息
人力资源管理效率
公司当前绩效情况
财务相关数据
人力资源管理者要创建人力资源管理仪表盘应遵循如下步骤和原则
创建什么样的仪表盘
用什么方式创建仪表盘
创建仪表盘之后的应用
实战案例 如何通过量化管理与数据分析查找问题
量化管理与数据分析的常用方法
对比分析法
时间对比分析
空间对比分析
基准对比分析
属性分析法
相关关系分析
按相关关系的变量数目划分
单相关：一个自变量同一个因变量之间的相关关系
复相关：两个或两个以上的自变量同一个因变量之间的相关关系
偏相关：有两个或两个以上的自变量同一个因变量相关时，把其他自变量当作常量，只研究一个自变量同因变量之间的相关关系
按相关关系的形态划分
直线相关（线性相关）
曲线相关（非线性相关）
按相关关系的程度划分
完全相关
不相关
不完全相关
按方向划分
正相关
负相关
组成关系分析
包含关系
来源关系
因子关系
聚类关系分析
图形分析法
图形转换分析
模型工具分析
象限分类分析
空间结构分析
前沿认知 相关关系与因果关系的不同
招聘管理中的量化管理与数据分析方法
岗位编制的量化测算方法
劳动效率定编法
产量定额定编人数=计划期生产任务总量/（员工生产效率*出勤天数）
时间定额定编人数=生产任务*时间定额/（工作时间*出勤天数）
业务数据定编法
行业对标定编法
预算控制定编法
业务流程定编法
专家访谈定编法
招聘效果的量化分析方法
招聘满足情况的量化分析
招聘满足率=已招聘到位的人数/需求招聘的人数*100%
招聘满足率低的原因
薪酬水平较低，薪酬不具备外部竞争力
雇主品牌较弱，公司雇主品牌不具备竞争力
招聘渠道较少，招聘信息没有覆盖尽可能多且有效的渠道
招聘流程不专业，招聘流程中的某些环节造成候选人流失
招聘人员不专业，招聘人员的工作态度、工作能力有问题等
招聘贡献情况的量化分析
招聘贡献度=某招聘渠道招聘到的人才数量/需求招聘的人数
招聘贡献情况的拆分应用
不同的招聘渠道，再满足不同部门的人才需求上的效率高低
不同的招聘渠道，在满足不同岗位类别需求上的效率高低
将全公司不同方式的招聘贡献度向加汇总后，人力资源管理者可以形成不同方式招聘贡献度的比较
招聘质量的量化分析
新员工考评样表
个人品质（20分）
行为态度（20分）
业务能力（30分）
工作成效（30分）
人才招聘质量较低的原因
岗位实际需求与岗位发布信息不符
简历筛选、人才测评或面试的专业性较差
背景调查的工作质量低下
招聘人员的工作态度或专业能力较差
招聘过程的量化分析方法
招聘过程的量化分析
招聘过程的分析应用
招聘过程与效果比较
招聘费用的量化分析方法
招聘费用的统计方法
每单位直接招聘成本=招聘成本/录用人数
招聘成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等
招聘费用的量化分析
招聘渠道的费用平衡
求人倍率=有效需求人数/有效求职人数
疑难问题 如何建设和管理公司人才库
内部人才库
外部人才库
人才分类
保持更新
共享流动
疑难问题 如何应对管理中的套娃效应
实战案例 如何通过数据沟通员工配置
离职管理中的量化管理与数据分析
人才离职数量的分析
离职率的计算方法
离职率=某时期的离职人数/（期末人数+某时期的离职人数）*100%
离职率=某时期的离职人数/（期初人数+某时期的入职人数）*100%
离职率的量化分析
人才离职情况的预测
人才离职质量的量化分析
离职人才司龄的量化分析
入职2周之内离职
入职2周到3个月离职
入职3个月以上到1年离职
入职1年以上到2年离职
入职2年以上到5年离职
入职5年以上离职
离职人才绩效量化分析
离职人才流向量化分析
如何通过量化分析做好人才保留
人才保留的正确方法
离职原因的量化分析
离职种类
主动离职
主动辞职
合同到期员工不续签
退休后不接受公司返聘
被动离职
被动辞退
合同到期单位不续签
经济性裁员
离职原因
个人原因
家庭原因
地域原因
身体原因
个人发展
公司原因
薪酬原因
领导原因
同事关系
文化氛围
工作环境
学习机会
职业发展
离职分析的注意事项
离职原因的确认方式
离职回访的操作方式
离职面谈时机与实施对象
人员保留的契约模型
劳动契约
心理契约
前沿认知 如何让员工愿意留下
疑难问题 如何降低人才离职率
注意招聘的环节
用薪酬福利留住员工
用文化和情感留住员工
用职业发展留住员工
实战案例 如何管理离职后人才
为什么要做人才离职管理
争取让有可能留下的人才留下
让不愿意留下或不该留下的人才不要带着情绪离开
通过离职员工反馈出的问题，使公司的流程或制度得到改善
如何做好离职员工管理
建立离职员工的人才库，定期更新
与离职员工保持沟通，并建立持续、良好的关系
与离职员工分享公司近期取得的发展与进步
为在职或离职员工打造创业孵化器
人才梯队建设的量化管理与数据分析方法
人才盘点的量化分析与实施方法
人才盘点实施的作用
人才盘点的用途
能够为招聘决策服务
能够为能力发展服务
能够为留住人才、激励人才服务
人才盘点量化分析方法纬度
人才盘点的三个纬度
态度
能力
绩效
根据测评侧重不同，可以分为
绩效评价，常用工具：目标管理（MBO）、关键过程领域（KPA）、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目标与关键结果法（OKR）、平衡计分卡（BSC）、360度评估、关键事件法、行为锚定法、行为观察法、加权选择法、强制排序法、强制分布法、直属领导评价等
胜任力测评，常用工具：岗位胜任力模型、冰山模型、十字路口模型等
专业或模拟测试，常用工具：心理测试、性格测试、领导力测试、思维能力测试、专家访谈、角色扮演、管理游戏等
单维度人才盘点的量化分析方法
橄榄型
倒金字塔型
直方型
花生型
金字塔型
双维度人才盘点的量化分析方法
三维度人才盘点的量化分析方法
继任者计划的实施方法与技巧
员工职业发展方向的转换
员工个人发展计划的应用
继任者计划的制定方法
提升继任者技能的有效方法
继任者技能传授的流程
告知，指的是师傅要把带传授的技能变成可操作性的流程和步骤，介绍给徒弟听
示范，指的是师傅要把带传授的技能实际操作后，演示给徒弟看
模拟，指的是师傅让土地自行模拟操作，展示给师傅看
改善，指的是师傅指出土地操作环节中的问题，帮徒弟改进操作
固化，指的是师傅督促土地不断练习和操作，帮徒弟形成习惯
创新，指的是师傅鼓励土地有所创新或改进，帮徒弟实现超越
继任计划运行的检查
继任计划效果的评估
员工职业发展中的量化分析
员工职业兴趣的测评分析
员工职业选择的匹配分析
知识
技能
才干
性格
经验
硬件
资源
员工价值观与岗位的选择分析
疑难问题 如何帮助员工做好职业发展规划
疑难问题 如何帮助员工开发职业能力需求
疑难问题 如何帮助员工适应职业发展需求
培训管理中的量化管理与数据分析方法
岗位胜任力模型的量化分析
岗位胜任力模型的维度
素质
通用能力
专业能力
岗位胜任力模型的层次
岗位胜任力模型的量化
岗位胜任要素差距的确认
岗位胜任力模型的构建
总结归纳法
战略推导法
引用修订法
培训需求环节的量化分析
培训需求分析的维度
高层
文化
战略
目标
中层
工作
业绩
问题
员工
发展
困难
兴趣
培训需求的分析方法
培训需求分析方法的功能与适用性比较
绩效分析法
中
高
小组访谈法
低
小组讨论法
问卷调查法
工作观察法
关键事件法
档案资料法
专项测评法
培训需求的汇总分析
培训需求的确认注意
充分沟通
提出建议
组成小组
培训计划的制定方法
培训实施环节的量化分析
培训目标的量化方法
培训课程的量化设计
培训形式选择的量化分析
培训评估环节的量化分析
培训实施情况的量化分析
培训实施效果的量化分析
可以根据公司实际情况设计适合公司需要的培训实际效果分析调查问卷
设计的所有问题要有目的
分段值设置不宜过多
打分项操作越简单越好
培训行为改变的量化分析
培训成果转化的量化分析
撰写培训心得
制定行动改进计划
跟踪与辅导
实地访谈
召开培训后座谈会
成果认定与表彰
培训投资回报的量化分析
前沿认知 培训评估的信息思维与效度思维
0 条评论
回复 删除
下一页
