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关键对话@看着天空很蓝

2021-06-08 00:53:47   48  举报

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关键对话读书分享思维导图

关键对话

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学习笔记

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大纲/内容

第7章陈述观点

分享争议性观点

当我们下你给要表达的内容非常敏感、令人不快或是充满争议时，想对方传达观点就会变得困难重重

对话低手：一是自顾自说，根本不顾他人的感受；二是完全沉默，让对话失去意义。

普通人：说出内心的一些想法，但考虑到自己的观点可能会伤害他人，往往做不到直言不讳。
换句话说，他们的确是在交流观点，但问题是经常会掩饰情况的严重性。

对话高手：不但完全说出内心的想法，而且会维持对话安全感，让对方认真倾听自己的看法并积极回应。
他们既能做到坦诚直率，又能做大尊重对方

维持安全感

自信

拥有足够的自信，可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题。
很自信能让对方倾听自己的观点，也很自信能以坦诚的方式沟通，不会让对方受到伤害或冒犯

谦逊

同时会意识到对方的看法也是有价值的，无须时刻证明自己的正确。
会积极称述自己的看法，同时也鼓励对方这样做。

技巧

不会做出傻瓜式的选择，因为他们找到了一种兼顾坦诚，相对保证安全的对话方式。
他们能说出常人不敢直言的敏感问题，而且对方还会为这种诚实感到感激

综合陈述法

分享事实经过

从最少争议、最有说服力的事谈起，关注事实是讨论各种敏感问题的基础。
事实是最不会引起争议的内容；事实是最具说服力的内容；事实是最不会令人反感的内容；

说出你的想法

说明你根据这些事实得出的结论；你应当表现得自信；不要堆积问题；注意安全问题；使用对比法；

征询对方观点

鼓励他们陈述自己观察到的事实，产生的想法以及感受，然后仔细聆听他们表达的内容。

做出试探表述

用一种试探性的、非武断的方式进行说明，软化措辞（承认这些结论只是你的想法，不一定是事实）。

鼓励做出尝试

不只是要鼓励他们开口，还要表明这样一种态度，无论他的观点有多么不同，你都愿意洗耳恭听。创建安全感

技巧

鼓励对方说出不同的看法："有人要对我的看法补充吗？"；"我想听听其他看法"；

不要把鼓励行为变成隐藏的威胁："这是我的看法，大家没人反对吧？"

抱砖引玉，自己先做表率：“或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？销售下滑的真正原因是....”

强烈的信念

错误想法

我们坚信自己是绝对正确的，别人都是错误的；还自认为是当代英雄，正在为消除幼稚想法和狭隘偏见而努力奋斗

自我辩护花招

瞒天过海：只列举支持自我观点的事实；夸大其词地宣布：人人都知道这是唯一可行的办法；
添油加醋：每个思维正常的人都会同意我的看法；狐假虎威式：老板也是这么想的；
个人攻击式：你该不会傻到相信他们的话把？；
以偏概全式：既然国外项目出现了这种问题，我们这里可定也会出现同样的问题；
无中生有式：我们可以按你说的方案做，只要你不怕冒犯客户和丢掉生意就行；

如何做出改变

首先，关注你的行为

自己是否有情绪？一心只想战胜对方？你是否给对方机会？是否指责对方？是否使用花招为自己辩护？

其次，缓和你的做法

表现出开放、宽容的心态，假定对方的观点也有价值，也能有效解决问题，然后请他们说出自己的看法。

最后，控制你的表现

坚持你的观点，但是放弃强硬立场，绝对化的表达

第8章了解动机

了解对方的动机

自我审视：
做好倾听的准备

真诚

当你鼓励对方分享观点时，你必须表现得非常真诚

好奇

必须冷静下来，表现出强烈的好奇心

坚持

听别人抱怨并不是什么有趣是事情，我们容易认为对方怀有邪恶的动机
避免做出过激反应，保持好奇心，让你的关注点聚焦在一个点上

耐心

探寻对方的看法和感受时，你应当保持耐心
鼓励他们分享行为动机，努力营造安全感，等待他们负面情绪消散

鼓励对方探索行为模式

每句话都有原由

打破恶性循环

面对攻击，我们也习惯地反击；高手会打破这种恶心循环，
暂时退出互动，营造安全感，让对方说出自己的动机；

询问技巧

时间

识别对方的不安、害怕、愤怒，帮助对方恢复期行为模式

方式

诚恳地鼓励对方说出行为动机，
虽然困难重重，但我们必须做到面对对方的敌意、恐惧或伤害时保持真诚的态度

内容

我们的倾听方式必须保证足够安全感；
我们必须让他们感觉到，分享内心的观点即不会冒犯他人，也不会因为之言不讳而受到惩罚；

四种倾听手段

1、询问观点

表明你很有兴趣了解对方的看法

2、确认感受

通过表示高度理解对方的感受增强安全感

3、重新描述

当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，
表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心的想法。不要急于求成

4、主动引导

先提出一些关于对方想法、感受的猜测，以此顺利打开对方的话匣子；
心理建设：我们这么做是是为了了解他们的看法，并不表示同意或支持他们的看法；
理解不等于认同，但敏感等于认同；

你的应对方式
(给出反馈)

赞同

一个有意思的现象：尽管你观察的各方争的面红耳赤，但实际上他们的观点是一致的；
正确的做法：完全同意对方的看法。你应当明确表示出来，然后继续展开对话；
避免对话一开始就亮明立场，必须从双方一致的看法出发；

补充

我们从小形成的习惯：指出别人的错误，显得自己正确，正确就会收到表扬；
更严重的：对小细节吹毛求疵，理直气壮地和对方一争高下；
正确做法：对方的看法有遗漏，先认同双方一致之处，然后做出补充；
例句：你说的没错，此外，我还注意到.....(对比：你做错了，你没有谈到....)；

比较

情形：确实不同意对方的看法，应当把双发的观点观点进行比较；
正确的做法：不是质控对方的观点错误，而是承认他们的看法不同；以试探但却坦诚的开放态度表明自己的看法；
可以使用综合陈述法说明自己的观点；例句：我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。

第9章开始行动

对话并非决策

对话是获取观点的过程，不是决策；两个最冒险阶段是开始和结束：
开始是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；
结束是因为如果不注意区分结论和决定的却别，后期执行过程中就会破坏期望；

如何制定决策？人们可能不了解决策是如何制定的；是否做出决策？通常在无人决策时发生；
要么观点总是流于无形，要么面对各种看法不知道怎么办。还有种情况，大家面面相觑，等着对方决定；

决定如何决策

权限分明时的决策：有管理权的人做决策，由他们决定下放哪些决策权以及何时做出决策。
权限不明时的决策：获取各方观点，和他们一起决定如何做决策。

决策的四种方式

命令式

适用：一是外部力量对我们施加命令(我们没有选择权)；二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥；

顾问式

决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见；了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人；

投票式

最适用于强调效率的决策场合；只需要在现成的方案中挑选一个即可；

共识式

适用：一是高风险的复杂问题；二是每个决策者都必须支持最终选择的问题；

如何选择

关注着

确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。

知情者

确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。

支持者

确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。
请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。

参与者

你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的觉得。
问自己一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”

决策执行

原因

尽管有些问题已经在对话过程中得到完全解决，但还有些问题需要人们做出具体行动才能解决

考虑因素

行动人

明确每个人的具体任务；人人有责等于没人负责。

行动目标

对行动目标描述的越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。

行动时间

明确完成任务的具体时间；未设定截止时间的目标并非目标，他们只是行动方向而已。

检查方法

说明对任务执行情的检查方式，要想让人有效的承担相应的责任，必须给他们承担责任的机会。

记录你的工作

把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间；
在关键节点，核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核；
督促人们对自己的承诺负责，让对方积极承担责任（提升动机、能力，创造坦诚交流的沟通）；

第10章案列分析

1、性骚扰或其他骚扰问题； 2、极度敏感的配偶； 3、说话不算话；

4、顺从权威； 5、破坏信任感； 6、逃避重要问题；

7、令人讨厌的小动作； 8、缺乏积极性； 9、老调重弹；

10、愤怒的羔羊； 11、无尽的借口； 12、以下犯上（或目无上级）；

13、为失言感到后悔； 14、敏感话题和隐私； 15、文字游戏；

16、意外连连； 17、各种问题缠身的人；

第11章综合应用

两大法宝

注意观察

营造安全感

如何准备关键对话

结论

我们强调的不是沟通而是结果：
在关键时刻，用更有效的方式解决问题

第1章何为关键对话

关键对话是一种讨论，
具有三个特征

1、对话双方的观点有很大差距

2、对话结果存在很高风险

3、对话双方的情绪非常激烈

人们通常对应关键对话的方式

逃避

敢于面对，但处理不当

敢于面对，处理得当

关键对话表现不佳的原因

基因

我们会下意识采取反应，而非理智思考后再行动
暴力抗拒或转身而逃，非机智的说服和友善的关注

压力

关键对话突然出现，没有准备，考验着自己的应变能力
“当时我脑子想这个问题了吗？”

被问题难道

不知道如何正确应对

错误的策略

我们往往选择最差的策略，例如：明明想要对方的陪伴，
却讽刺对方和网友在一起的时间比自己还多

常见关键对话场景

结束一段感情

提醒同事注意个人卫生

让朋友还钱

说服配偶的家人不要干涉夫妻问题

让室友搬走

和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈

提出老板的错误

向经常言行不一的老板提出建议

批评同事的表现

应对处于青春期的叛逆女儿

应对伴侣的家暴

和喜欢打听小道消息的同事交谈

指出队友违反承诺的表现

。。。。。。

第2章掌握关键对话

傻瓜式的选择

过激反应或保持沉默接受错误决定

成功对话的关键

相关信息的自由交流：
双方愿意公开坦诚地表达自己的看法，分享自己的感受、说出自己的猜测

两个问题

1、观点的自由交流是如何保证对话成功的？

2、怎样做才能鼓励对话者实现观点的自由交流？

营造共享观点库

努力营建一种安全氛围，
让双方都愿意共享观点库中的添加信息

好处

获得更准确、丰富的信息，以便做更好的选择

对彼此的观点了解后，加强信任感

观点触碰可能引起新的观点、方案，对决策便认可

一些不当的方式

在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心

陷入沉默、故意冷战

暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐，
和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点

强加自己的观点，利用粗暴的语言攻击

本书的目标

探索人们用来营造对话环境的技巧

你将学会如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的

第3章从"心"开始

自我检视：从我做起

问题并不是行为本身是错误的，而是动机有问题，我们常弄错要面对的目标

改变错误观点：我们的苦恼都是他人导致的。
要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因

面对压力、反对意见，我们会忘记
鼓励大家建立共享观点库，转而希望

战胜对方；惩罚对方；寻求安全港湾，明哲保身
(如：保持沉默，保持表面的和气)

审视自我的意义

实际上我们能够成功启发、激励和所造的人只有自己

展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇

学会对比说明

阐明自己的真正目的

“我的目的是，让丈夫变得更加可靠。每次他承诺的事情都做不到，我已经受够了这种失望”

说明你不想实现的目标

“我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，这样不但让人心烦，而且无法改变情况。”

提出一个更复杂的问题

“我该怎样和丈夫展开坦率对话，一方面能和他讨论更负责
任的问题，另一方面又不会破坏情绪或浪费彼此的时间？”

高手这样关注任务目标

从我做起

你唯一能直接控制住的人只有你自己

关注你的真实目的

发现自己自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机

问自己：我现在的行为显示出我的动机是什么？

明确真正目的，问自己：我希望为自己、为对方、为我们之间的关系实现什么目标？

最后，问自己：如果这是我的真正目的，我该怎么做？

拒绝“傻瓜式选择”

留意哪些情况下你会说服自己做出傻瓜式选择

留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾全面子、成败之间做出极化选择

利用对比说明的方式消除傻瓜式选择的影响

开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式

第4章注意观察

同时关注内容和气氛

觉察对话内容（即讨论的主题）

我们往往关注内容，很难关注气氛

观察对话气氛（即参与者的反应）

知道对方沉默、生气...的原因，尽早拉回到正常对话中

留意对话气氛
（关注三个因素）

识别关键对话

当对话从正常讨变成激烈争执时

在和对方展开棘手的对话时

标志性的信号

生理信号：例如：胃部不适、双眼发干等；
情绪反应：感到害怕、受伤或愤怒；
突然提高嗓门，对别人指手画脚，变得安静；

行动：要放慢节奏，暂时后退，回归理性思考，在重新掌控局面之前认真审视自我

关注安全问题的信号

失去安全感的原因

恐惧感--阻止观点交流的最大元凶
当你担心对方拒绝接受你的看法时，你便会表现得非常强势；
当你当心说出真实看法会受到某种伤害时，你便会犹豫猥琐、隐瞒内心；
问题的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛

失去安全感的影响

被情绪影响，视野范围变得狭隘

注意

不要让安全问题把你引入歧途；失去安全感的人会采取攻击性言行，让你很难冷静面对，
很难做出正确的思考；要改变“对抗或逃避”式错误心理
例如“哦，原来他们感到对话气氛不够安全，看来我要想办法提高他们的安全感才行。”

失去安全感的反应

沉默
(拒绝进行观点交流)

掩饰

对问题轻描淡写或有选择地表达观点。例如：冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌

逃避

完全避开敏感话题的行为，虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题

退缩

彻底退出对话机制。我不是退出对话，就是离开房间

暴力
(视图强迫对方接受其观点)

控制

胁迫对方按照你的思路考虑问题。
方式：要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂

具体做法

经常打断对方讲话；过度强调自己的观点；
大量使用绝对性字眼；经常改变话题；
使用指令性问题控制对话过程；

贴标签

给某些是或某些观点加上标签，把他们视为具体有某种行为特征的一类人或物。
“你的想法简直跟山顶洞人差不多，凡是有脑子的人都会选择我的方案。”
（真正含义：既然在方案价值方面说不过你，那就对你搞个人攻击）

攻击

我们往往会希望战胜对方，进而发展到给对方制造痛苦。
具体行为：贬低和威胁对方

第5章保证安全

暂停对话

当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了

判断那种安全
因素出现危机

共同目的

共同目的是对话的启动因素
让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值；
反之亦然，对方也能让你感到他们关注的目标、利益和价值。

出现危机的信号

主要信号：我们往往会和对方发生争执；
其它信号：自我防御、绵里藏针、（目的出错的沉默应对方式）无端指责和老调重弹

要发现问题问自己：对方是否觉得我在对话中关注某目的？对方是否信任我的对话动机？

共同性

强调“共同”性；是真正的关注对方的利益，不能只考虑自己的利益。
寻找共同性；试着从对方的角度考虑问题。

互相尊重

互相尊重是对话持续的因素

出现危机的信号：人们维护自尊的行为，其中情绪变化是一个关键线索。
当人们感受到不受尊重时，会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。
然后，采取生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮、言语威胁等应对方式

判断是否出现危机？问自己：对方觉得我是否尊重他们？

面对不愿意尊重的人：去想办法去尊重对方的基本人性。
站在对方角度上、理解对方，找到共同点、相似点，有利于我们创建尊重感。

暂停对话后该怎么做

道歉

对自己的做法给对方带来的麻烦或痛苦，你必须真诚地的表达歉意

对比说明

包含两个部分

打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）
确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）

对比说明并非道歉；
不是用来收回我们说过的伤害对方的话，而是用于确保我们所说的话不会让对方产生误会

对比法提供背景和平衡；事情/观点是基于一定背景的

对比法可预防或急救；巩固安全感，以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。

创建共同目的

积极寻找共同目的

从“心”审视自我，同意和对方取得一致。

识别策略背后的目的

了解对方请求背后的真正目的是什么，找到对双方都有利的选择方案

开发共同目的

拓展自己的视野，寻找对双方更有意义或回报更大的目标，而不是争执的目标

和对方共同构思新策略

寻找可以满足双方需求的新策略，积极提出对双方都有利的解决方案

第6章控制想法

情绪不是无中生有

声明一：情绪不是别人强加给你的，是自己制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气氛。
声明二：产生负面情绪后你只有两个选择：要么控制它，要么被它控制

感受是由你的想法创造，想法是我们判断事物的基础。

行为方式模型

所见所闻>主观臆断>形成感受>展开行为

例子

路易向老板汇报，抢走我的功劳；
他不信任我，认为我软弱可欺，如果我挑明问题会显得我太情绪化；
受到伤害、担心；
沉默、暗中攻击；

控制想法的技巧

行为方式回顾，通过反推过程，你会让自己置身于思考和质疑活动中，进而改变其中一个或多个因素
【行为】关注你的行为表现；如果发先自己正在远离对话，问问自己在做什么。
我是否表现出沉默或暴力应对的方式？
【感受】确定行为背后的感受；学会准确识别行为背后的情绪。
是什么情绪导致我做出这种行为？
【想法】分析感受背后的想法；学会质疑你的结论，寻找背后其他的可能解释。
产生这种情绪的想法是什么？
【见闻】寻找想法背后的事实；回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想法。
这种想法的形成有何依据？

留意三种常见的"小聪明"

1）受害着想法-“这不是我的错！”（夸大自己的无辜）

2）大反派想法-“这都是你造成的！”（过渡强调对方的错误）

3）无助者想法-“这事我也没办法！”

为什么会产生这些错误想法：
（1）他们符合实际情况（例如，对方确实给我们带来了伤害）
（2）他们能我们摆脱困境（把责任推给了对方）
（3）他们能为我们的言行不一提供借口（例如，你觉得应该帮助某人却没有帮助）

改变主观臆断

把受害者变成参与者

意识到自的责任
我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？

把大反派变成正常人

消除偏见，发现对方真正目的
一个理智而正常的人为什么会这样做？

把无助者变成行动者

积极承担对话责任，寻找解决方案
我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？
要想实现这些目的，现在我该怎么做？