第7章 陈述观点
分享争议性观点
当我们下你给要表达的内容非常敏感、令人不快或是充满争议时，想对方传达观点就会变得困难重重<br><br>对话低手：一是自顾自说，根本不顾他人的感受；二是完全沉默，让对话失去意义。<br><br>普通人：说出内心的一些想法，但考虑到自己的观点可能会伤害他人，往往做不到直言不讳。<br>换句话说，他们的确是在交流观点，但问题是经常会掩饰情况的严重性。<br><br>对话高手：不但完全说出内心的想法，而且会维持对话安全感，让对方认真倾听自己的看法并积极回应。<br>他们既能做到坦诚直率，又能做大尊重对方<br>
维持安全感
自信
拥有足够的自信，可以和任何需要讨论问题的人谈论任何需要解决的问题。<br>很自信能让对方倾听自己的观点，也很自信能以坦诚的方式沟通，不会让对方受到伤害或冒犯<br>
谦逊
同时会意识到对方的看法也是有价值的，无须时刻证明自己的正确。<br>会积极称述自己的看法，同时也鼓励对方这样做。
技巧
不会做出傻瓜式的选择，因为他们找到了一种兼顾坦诚，相对保证安全的对话方式。<br>他们能说出常人不敢直言的敏感问题，而且对方还会为这种诚实感到感激
综合陈述法
分享事实经过
从最少争议、最有说服力的事谈起，关注事实是讨论各种敏感问题的基础。<br>事实是最不会引起争议的内容；事实是最具说服力的内容；事实是最不会令人反感的内容；<br>
说出你的想法
说明你根据这些事实得出的结论；你应当表现得自信；不要堆积问题；注意安全问题；使用对比法；<br>
征询对方观点
鼓励他们陈述自己观察到的事实，产生的想法以及感受，然后仔细聆听他们表达的内容。<br>
做出试探表述
用一种试探性的、非武断的方式进行说明，软化措辞（承认这些结论只是你的想法，不一定是事实）。<br>
鼓励做出尝试
不只是要鼓励他们开口，还要表明这样一种态度，无论他的观点有多么不同，你都愿意洗耳恭听。创建安全感<br>
技巧
鼓励对方说出不同的看法："有人要对我的看法补充吗？"；"我想听听其他看法"；<br>
不要把鼓励行为变成隐藏的威胁："这是我的看法，大家没人反对吧？"<br>
抱砖引玉，自己先做表率：“或许我的看法不对，万一是相反的情况呢？销售下滑的真正原因是....”
强烈的信念
错误想法
我们坚信自己是绝对正确的，别人都是错误的；还自认为是当代英雄，正在为消除幼稚想法和狭隘偏见而努力奋斗<br>
自我辩护花招
瞒天过海：只列举支持自我观点的事实；夸大其词地宣布：人人都知道这是唯一可行的办法；<br>添油加醋：每个思维正常的人都会同意我的看法；狐假虎威式：老板也是这么想的；<br>个人攻击式：你该不会傻到相信他们的话把？；<br>以偏概全式：既然国外项目出现了这种问题，我们这里可定也会出现同样的问题；<br>无中生有式：我们可以按你说的方案做，只要你不怕冒犯客户和丢掉生意就行；<br>
如何做出改变
首先，关注你的行为<br>
自己是否有情绪？一心只想战胜对方？你是否给对方机会？是否指责对方？是否使用花招为自己辩护？
其次，缓和你的做法
表现出开放、宽容的心态，假定对方的观点也有价值，也能有效解决问题，然后请他们说出自己的看法。
最后，控制你的表现
坚持你的观点，但是放弃强硬立场，绝对化的表达
第9章 开始行动
对话并非决策
对话是获取观点的过程，不是决策；两个最冒险阶段是开始和结束：<br>开始是因为你必须想办法营造安全感，否则问题就会偏离对话轨道；<br>结束是因为如果不注意区分结论和决定的却别，后期执行过程中就会破坏期望；
如何制定决策？人们可能不了解决策是如何制定的；是否做出决策？通常在无人决策时发生；<br>要么观点总是流于无形，要么面对各种看法不知道怎么办。还有种情况，大家面面相觑，等着对方决定；<br>
决定如何决策<br>
权限分明时的决策：有管理权的人做决策，由他们决定下放哪些决策权以及何时做出决策。<br>权限不明时的决策：获取各方观点，和他们一起决定如何做决策。<br>
决策的四种方式
命令式
适用：一是外部力量对我们施加命令(我们没有选择权)； 二是我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥；
顾问式
决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见；了解他人观点，评估各种方案，做出最终选择，然后把结果通知相关人；<br>
投票式
最适用于强调效率的决策场合；只需要在现成的方案中挑选一个即可；<br>
共识式
适用：一是高风险的复杂问题；二是每个决策者都必须支持最终选择的问题；
如何选择
关注着
确定哪些人想参与决策，哪些人会受到决策影响，这些人通常都是参与决策的候选人。不要让对问题漠不关心的人参与决策。<br>
知情者
确定哪些人具备做出最佳决策的能力，鼓励他们参与决策。不要让不了解情况的人参与决策。
支持者
确定哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。<br>请他们参加决策的好处是，你不会因为自作主张让决策在最后关头遭到他们的公开抵制。
参与者
你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以做出高质量的觉得。<br>问自己一个问题：“我们是否具备做出正确选择的足够参与人数？其他人要想获得承诺是否需要参加决策？”<br>
决策执行
原因
尽管有些问题已经在对话过程中得到完全解决，但还有些问题需要人们做出具体行动才能解决
考虑因素
行动人
明确每个人的具体任务；人人有责等于没人负责。<br>
行动目标
对行动目标描述的越清晰准确，得到失望结果的可能性就越小。
行动时间
明确完成任务的具体时间；未设定截止时间的目标并非目标，他们只是行动方向而已。
检查方法
说明对任务执行情的检查方式，要想让人有效的承担相应的责任，必须给他们承担责任的机会。
记录你的工作
把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任务的行动人、行动目标和截止时间；<br>在关键节点，核对自己的记录，然后对任务实施情况进行审核；<br>督促人们对自己的承诺负责，让对方积极承担责任（提升动机、能力，创造坦诚交流的沟通）；<br>
第10章 案列分析
1、性骚扰或其他骚扰问题； 2、极度敏感的配偶； 3、说话不算话；
4、顺从权威； 5、破坏信任感； 6、逃避重要问题；
7、令人讨厌的小动作； 8、缺乏积极性； 9、老调重弹；
10、愤怒的羔羊； 11、无尽的借口； 12、以下犯上（或目无上级）；
13、为失言感到后悔； 14、敏感话题和隐私； 15、文字游戏；
16、意外连连； 17、各种问题缠身的人；
第11章 综合应用
结论
我们强调的不是沟通而是结果：<br>在关键时刻，用更有效的方式解决问题
第2章 掌握关键对话<br>
成功对话的关键
相关信息的自由交流：<br>双方愿意公开坦诚地表达自己的看法，分享自己的感受、说出自己的猜测<br>
两个问题
1、观点的自由交流是如何保证对话成功的？
2、怎样做才能鼓励对话者实现观点的自由交流？
营造共享观点库
努力营建一种安全氛围，<br>让双方都愿意共享观点库中的添加信息<br>
好处
获得更准确、丰富的信息，以便做更好的选择
对彼此的观点了解后，加强信任感
观点触碰可能引起新的观点、方案，对决策便认可
一些不当的方式
在对话中陷入争吵、敌对、逃避或是表现得漠不关心
陷入沉默、故意冷战
暗示、讽刺、口出不逊、指桑骂槐，<br>和流露厌恶神情的方式来表达自己的观点<br>
强加自己的观点，利用粗暴的语言攻击
本书的目标
探索人们用来营造对话环境的技巧
你将学会如何为自己和他人创造条件，以达到让对话顺利进行的目的<br>
第3章 从"心"开始<br>
自我检视：从我做起
问题并不是行为本身是错误的，而是动机有问题，我们常弄错要面对的目标
改变错误观点：我们的苦恼都是他人导致的。<br>要想解决好“双方”的问题，只能从“自己”开始，在自我身上找原因
面对压力、反对意见，我们会忘记<br>鼓励大家建立共享观点库，转而希望<br>
战胜对方；惩罚对方；寻求安全港湾，明哲保身<br>(如：保持沉默，保持表面的和气)<br>
审视自我的意义
实际上我们能够成功启发、激励和所造的人只有自己<br>
展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇<br>
学会对比说明<br>
阐明自己的真正目的
“我的目的是，让丈夫变得更加可靠。每次他承诺的事情都做不到，我已经受够了这种失望”<br>
说明你不想实现的目标
“我不希望看到的是毫无意义的激烈争论，这样不但让人心烦，而且无法改变情况。”<br>
提出一个更复杂的问题<br>
“我该怎样和丈夫展开坦率对话，一方面能和他讨论更负责<br>任的问题，另一方面又不会破坏情绪或浪费彼此的时间？”<br>
高手这样关注任务目标
关注你的真实目的<br>
发现自己自己即将陷入沉默或暴力状态时，停止对话，冷静思考你的动机<br>
问自己：我现在的行为显示出我的动机是什么？
明确真正目的，问自己：我希望为自己、为对方、为我们之间的关系实现什么目标？<br>
最后，问自己：如果这是我的真正目的，我该怎么做？
拒绝“傻瓜式选择”
留意哪些情况下你会说服自己做出傻瓜式选择
留意你是否总是告诉自己必须在说实话和顾全面子、成败之间做出极化选择<br>
利用对比说明的方式消除傻瓜式选择的影响
开动脑筋寻找可以实现对话的健康方式
第5章 保证安全
暂停对话
当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了
判断那种安全<br>因素出现危机<br>
共同目的<br>
共同目的是对话的启动因素<br>让对方感到你们在对话中是朝着同一个方向努力的，感到你关心他们的目标、利益和价值；<br>反之亦然，对方也能让你感到他们关注的目标、利益和价值。<br>
出现危机的信号
主要信号：我们往往会和对方发生争执；<br>其它信号：自我防御、绵里藏针、（目的出错的沉默应对方式）无端指责和老调重弹<br>
要发现问题问自己：对方是否觉得我在对话中关注某目的？对方是否信任我的对话动机？
共同性
强调“共同”性；是真正的关注对方的利益，不能只考虑自己的利益。<br>寻找共同性；试着从对方的角度考虑问题。<br>
互相尊重<br>
互相尊重是对话持续的因素
出现危机的信号：人们维护自尊的行为，其中情绪变化是一个关键线索。<br>当人们感受到不受尊重时，会变得非常情绪化，从恐惧变得愤怒异常。<br>然后，采取生闷气、骂骂咧咧、大声咆哮、言语威胁等应对方式<br><br>判断是否出现危机？问自己：对方觉得我是否尊重他们？<br>
面对不愿意尊重的人：去想办法去尊重对方的基本人性。<br>站在对方角度上、理解对方，找到共同点、相似点，有利于我们创建尊重感。<br>
暂停对话后该怎么做
道歉
对自己的做法给对方带来的麻烦或痛苦，你必须真诚地的表达歉意<br>
对比说明
包含两个部分
打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）<br>确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）<br>
对比说明并非道歉；<br>不是用来收回我们说过的伤害对方的话，而是用于确保我们所说的话不会让对方产生误会<br><br>对比法提供背景和平衡；事情/观点是基于一定背景的<br><br>对比法可预防或急救；巩固安全感，以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。
创建共同目的
积极寻找共同目的
从“心”审视自我，同意和对方取得一致。<br>
识别策略背后的目的
了解对方请求背后的真正目的是什么，找到对双方都有利的选择方案<br>
开发共同目的
拓展自己的视野，寻找对双方更有意义或回报更大的目标，而不是争执的目标
和对方共同构思新策略
寻找可以满足双方需求的新策略，积极提出对双方都有利的解决方案
第6章 控制想法
情绪不是无中生有
声明一：情绪不是别人强加给你的，是自己制造了自己的情绪，是你让自己感到害怕、烦恼或气氛。<br>声明二：产生负面情绪后你只有两个选择：要么控制它，要么被它控制<br>
感受是由你的想法创造，想法是我们判断事物的基础。
行为方式模型
所见所闻>主观臆断>形成感受>展开行为
例子
路易向老板汇报，抢走我的功劳；<br>他不信任我，认为我软弱可欺，如果我挑明问题会显得我太情绪化；<br>受到伤害、担心；<br>沉默、暗中攻击；<br>
控制想法的技巧
行为方式回顾，通过反推过程，你会让自己置身于思考和质疑活动中，进而改变其中一个或多个因素<br>【行为】关注你的行为表现；如果发先自己正在远离对话，问问自己在做什么。<br>我是否表现出沉默或暴力应对的方式？<br>【感受】确定行为背后的感受；学会准确识别行为背后的情绪。<br>是什么情绪导致我做出这种行为？<br>【想法】分析感受背后的想法；学会质疑你的结论，寻找背后其他的可能解释。<br>产生这种情绪的想法是什么？<br>【见闻】寻找想法背后的事实；回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想法。<br>这种想法的形成有何依据？<br>
留意三种常见的"小聪明"<br>
1）受害着想法-“这不是我的错！”（夸大自己的无辜）
2）大反派想法-“这都是你造成的！”（过渡强调对方的错误）
3）无助者想法-“这事我也没办法！”<br>
为什么会产生这些错误想法：<br>（1）他们符合实际情况（例如，对方确实给我们带来了伤害）<br>（2）他们能我们摆脱困境（把责任推给了对方）<br>（3）他们能为我们的言行不一提供借口（例如，你觉得应该帮助某人却没有帮助）<br>
改变主观臆断
把受害者变成参与者
意识到自的责任<br>我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
把大反派变成正常人
消除偏见，发现对方真正目的<br>一个理智而正常的人为什么会这样做？
把无助者变成行动者
积极承担对话责任，寻找解决方案<br>我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？<br>要想实现这些目的，现在我该怎么做？
