公司战略管理实施
2021-04-27 00:24:18 3 举报AI智能生成
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为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。专业化、整合、集权、分权
作者其他创作
大纲/内容
战略控制
战略控制的过程
战略失效与战略控制
失效
概念
失效：实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态
原因：
缺乏内部沟通，未形成明确的共同目标
实施过程中信息传递和反馈受阻
所需资源与现有资源严重不匹配
用人不当
管理决策失误
外部环境剧变
控制
概念：监督战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期目标
与预算控制的区别
期间不同
方法不同
关注不同
纠正方式不同
战略控制系统
步骤
执行策略检查
识别各阶段里程碑
设定目标实现层次
对战略过程进行监控
对有效实施战略目标的业绩奖励
战略性业绩计量
关注长期事项
有助于识别战略成功的动因
通过企业提高业绩来支持企业学习
奖励基础基于战略性的事项
战略控制和成功关键因素
识别ksf的好处
提醒管理层那些需要控制，并识别优先级
关键性业绩指标
保证管理层定期收到关键信息
有利于业绩对比（内、行业）
企业经营业绩衡量
衡量企业业绩的重要性
目的
是整体控制or反馈控制系统的一部分
与利益相关者群体沟通的重要部分
与激励政策和业绩管理系统紧密相关。
增加管理层动力
衡量企业业绩的不同观点
股东观
股东回报率：资本利得+股利
会计反应企业过去的业绩、市场方法反应未来业绩的预期
会计是记录交易，不用于评价企业的战略地位
并不是所有资产都能反映在财务报表上。
债务政策变化
利益相关者观
投资人、股东、管理层、雇员、工会、政府机构
关键性指标
比较业绩
业绩比较方法
对比：历史、内部、产业-平均、最好、最低
趋势分析：改善、不变、下降、不稳定
获取信息途径
内部
财务信息
客户信息
内部管理指标
管理效率
学习和成长指标
总体业绩评价
战略控制的方法
预算与预算控制
强迫计划
交流思想和计划
协调活动
资源分配
提供责任计划框架
授权
建立控制系统
提供绩效评估手段
激励员工提高业绩
预算类型
增量预算
优点
稳定，变化循序渐进
稳定经营
易操作、理解
遇到类似威胁的部门能避免冲突
易协调预算
缺点
以原有基础为假设
缺乏新动力
无降低成本动力
。。。
零基预算
识别和去除不充分或者过时的行动
促进资源有效分配
广泛参与
鼓励管理层寻找替代方法
复杂、耗时i
易近视
技能要求高
企业业绩衡量指标
财务衡量指标
盈利能力和回报率指标
毛利率和净利润率
毛利率=（营业收入-销售成本）/营业收入*100%
净利润率=（营业收入-销售成本-期间费用）/营业收入*100%
已动用资产报酬率（ROCE\\ROI\\RONA
ROCE=息税前利润/当期平均已动用资本*100%
优点：能得出理想的ROCE\\可识别管理者绩效\\管理层易理解\\成本低
股东投资指标
每股盈余or市净率
每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股数
市净率=每股盈余/每股市价
股息率
股利率=每股股利/每股市价*100%
市盈率
市盈率=每股市价/每股盈余*100%
流动性指标
流动比率=流动资产/流动负债*100%
速动比率=（流动资产-存货）/流动负债*100%
存货周转期=存货*365/销售成本
应收周转期=应收借方余额*365/销售收入
应付周转期=应付贷方余额*365/购买成本
负债和杠杆作用
负债率=有息负债/股东权益*100%
现金流量比率=经营现金净流量/(流动负债+非流动负债）*100%
非财务指标
服务质量
人力资源
市场营销能力
平衡计分卡的业绩衡量方法
定义及方法
定义：表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值 带给市场，从而实现更高的股东价值
财务角度
股东对企业的看法及企业的财务目标：利润、销售增值率、投资回报率、现金流
顾客角度
滞后指标：销售额、市场份额、客户保存率；领先（驱动）指标：时间、质量、价格、成本、客户关系、企业形象
内部流程角度
优化流程：成功实施企业战略、实现关键的财务和客户目标
创新与学习角度
提高关键能力
特点
为企业战略管理提供强有力支持
提高企业整体管理效率
注重团队合作，防止企业管理技能失调
提高激励作用，提高参与意识
降低企业信息负担
作用
使绩效管理从人员考核工具转变为战略实施工具
全面统筹战略、人员、流程、执行
平衡长短、内外、确保持续发展。
统计分析和专题报告
统计分析报告
定义：运用统计资料和统计分析方法，以独特的表达方法和结构特点，表现所研究事物本质和规律性的一种应用文章
以统计数据位主体
以科学的指标体系和统计方法进行分析研究说明
量与质的辩证统一
有独特的表达方式和结构特点
叙述事实、让数字说话、在阐述中议论，在议论中分析；较少文字，精确数据，言简意赅，精练准确
脉络清晰，层次分明：先后有序，主次分明，详略得当，联系紧密，统计资料与基本观点统一，结构形式与文章内容统一，数据，情况，问题，建议融为一体
专题报告
定义：根据企业管理人员要求，指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究，形成包括现状与问题，对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参考。
作用：战略目标的实现，战略时空的选择，战略措施的实施
对具体问题进行控制
开阔战略视野
企业内外信息沟通
战略管理中的权利和利益相关者
概述
目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标
公司的使命和目标：不同利益相关者与权力均衡的结果
战略分析的重点之一：权力与利益相关者的分析
利益期望、利益冲突、利益均衡、相对权力
主要利益相关者
内部利益相关者及其利益期望
向企业投资的（股东、机构投资者）：资本收益-股息、股利---利润最大化
经理阶层：销售额最大化
企业员工：个人收入及职业稳定
外部利益相关者及其利益期望
政府:税收
购买证、供应者：增值
贷款人：偿付贷款和利息的能力--现金流
社会公众--社会责任
利益相关者的矛盾与均衡
投资者与经理人
baumol-销售最大化模型、Marris-增长模型、Willianmson-管理权限理论，Penrose-最佳投资战略理论
企业员工与企业（股东或经理）
企业利益与社会效益
纳税、偿债、与供应者、购买者的利益分配等
保护自然环境
赞助支持公益事业
权力与战略过程
权力、职权、政治、战略、策略
利益相关者权力来源
对资源的控制与交换的权利
在管理层次中的地位：法定权（legitimate power)、奖励权（reward power）、强制权（coercive power)
个人素质和影响：榜样权（referent power）、专家全（expert power)
参与或影响企业的战略决策与实施过程
利益相关者集中或联合的程度
在战略决策与实施过程中的权利运用
坚定性+合作性
对抗
和解
协助
折中
规避
公司战略管理实施
公司战略与组织结构
组织结构构成要素
定义：为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。专业化、整合、集权、分权
分工
纵向：决策权
横向
整合：将不同的部门结合起来
纵横向分工结构
纵向分工结构
定义：管理层次，控制幅度，说明连接企业各层管理人员，工作以及职能的关系
高长型组织结构
特点：控制幅度较窄，有利于内部控制，市场反应较慢
扁平型组织结构
特点：控制幅度较宽，市场反应快，易造成管理失控
内部管理
集权与分权
集权优点
易于协调各职能间的决策
上下沟通形式规范
能与企业目标达成一致
危急情况下可以做出快速决策
有助于实现规模经济
利于外部监控
集权缺点
关注不全
决策时间长
低级别管理人员职业发展有限
中层管理人员人数
信息传递
协调与激励
横向分工结构
类型
创业型
职能制
事业部制
区域事业部制
产品/品牌事业部制
客户细分/市场细分
M型
战略业务单位（SBU)
矩阵制
两个或多个命令通道、两条预算权利线、绩效、奖励来源
H型
特点：业务单元自主性
国际化经营
国际战略--国际部结构
多国本土化战略--全球区域分布结构
全球化战略--全球产品分布结构---经验曲线、规模经济
跨国战略--跨国结构：横向联系、有效交流、极度的灵活性
基本协调机制
相互适应，自行调整
直接指挥，直接控制
工作过程标准化
工作成果标准化
技艺（知识）标准化
共同价值观
企业战略与组织结构
组织结构与战略关系
组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段
战略的前导性与结构的滞后性
战略前导：战略变化快于组织结构变化
结构滞后：组织结构变化慢于战略变化
企业发展与结构
市场渗透战略：产业处于发展阶段
市场开发
纵向一体化
多元化经营：产业成熟期
组织的战略类型
防御型组织
追求稳定的环境；技术效率；成熟产业
开拓型
探索发现新产品和市场机会；灵活性；缺乏效率性，难获得最大利润
分析型
试图以最小的风险，最大的机会获得利润
反应型
low
公司战略与企业文化
企业文化概念：
1、企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范；2、企业内部的行为指针，它们不能有契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
重点：企业决策制定者之间的文化
权利导向型（power)
重点：经理人能力，家族企业，初创公司
角色导向型（role）
重点：理性、逻辑，国有企业，公务员机构
任务导向型（task）
重点：实现目标，高科技企业
人员导向性（people）
重点：为成员需要服务，俱乐部，协会，专业团体
文化与绩效
企业文化为企业创造价值的途径
简化信息处理
补充了正式控制
促进合作并减少讨价还价成本
文化、惯性、不良绩效
文化成为维持市场竞争的源泉
战略稳定性与文化适应性
战略稳定性：企业在实施一个新的战略时，企业的机构、技能、共同价值，生产作业程序等要素发生的变化程度
文化适应性：企业所发生的变化与目前企业文化相一致的程度
以企业使命为基础
变革与企业基本使命的关系
发挥企业现有人员的作用
奖励制度一致性
与现有文化相适应的变革
加强协调作用
利用目前条件，加强、巩固企业文化
根据文化需求，解决生产经营中的问题
根据文化要求进行管理
重新制定战略
高层变革，明确意义
引进新鲜血液
改革奖励制度
形成新规范
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