【第四版 软考高项】第06章 项目管理概论

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PMBOK项目管理知识体系；

6.1 PMBOK的发展

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；

6.2.1 项目基础

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求;

有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织：1.达成业务目标；2.满足干系人的期望；3.提高可预测性；4.提高成功的概率；5.在适当的时间交付正确的产品；6.解决问题和争议；7.及时应对风险；8.优化组织资源的使用；9.识别、挽救或终止失败项目；10.管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源)；11.平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度)；12.以更好的方式管理变更等；

项目管理不善或缺失可能导致：1.项目超过时限；2.项目成本超支；3.项目质量低劣；4.返工；5.项目范围失控；6.组织声誉受损；7.干系人不满意；8.无法达成目标等；

有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力，它使组织能够：1.将项目成果与业务目标联系起来；2.更有效地展开市场竞争；3.实现可持续发展；4.通过适当调整项目管理计划，应对外部环境改变；

6.2.2 项目管理的重要性

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标；

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：1. 完成项目效益管理计划；2.达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，测量指标可能包括：净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；3.达到可行性研究与论证的非财务目标；4.组织从“当前状态”成功转移到“将来状态\"；5.履行合同条款和条件；6.达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；7.可接受的客户/最终用户的采纳度；8.将可交付成果整合到组织的运营环境中；9.满足商定的交付质量；10.遵循治理规则；11.满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等；

6.2.3 项目成功的标准

独立项目：可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中；

项目集：项目集中的项目之间存在着关联关系，要统一考虑以实现更大利益；项目集管理注重项目集组成部分之间的依赖关系；

项目组合：项目组合主要是为实现战略目标而进行的多个项目；项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系；

运营管理：运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围；

运营与项目管理

①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现；

组织级项目管理和战略

6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系概述

组织过程资产

内部

外部

事业环境因素

6.2.5 项目内外部运行环境

治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程；治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式；

治理框架

组织的管理要素

管理要素

支持型

控制型

指令型

项目管理办公室(PMO)

组织结构类型

6.2.6 组织系统

产品生命周期中包含项目集管理：这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动；对于规模很大或长期运作的产品，需要一系列协同运作的项目集和项目；

产品生命周期中包含单个项目管理：这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督；

项目集内的产品管理：这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期；

产品管理可以表现为如下三种不同的形式

6.2.7 项目管理和产品管理

6.2 项目基本要素

职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督；

运营经理负责保证业务运营的高效性；

项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标；

6.3.1 项目经理的定义

项目

组织

行业

专业学科

跨领域

6.3.2 项目经理的影响力范围

技能：1. 准备好项目的关键项目管理要素；2. 有选择使用工具、技术、方法；3. 制订完整计划并谨慎排定优先顺序；4. 识别管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险等；

项目管理：与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标；

技能：包括了解组织概况、有效协商，以及执行有利于战略调整和创新的决策及行动的能力；1）向干系人说明：  组织战略、使命、项目目标、产品和服务；  运营情况(类型、技术等)；  市场和市场条件(客户、市场状况(发展或萎缩)、上市时间因素等)；  竞争(竞争什么、与谁竞争、市场地位)等信息；2）将组织战略、使命、项目目标、产品和服务知识和信息运用到项目；3）应确定商业和战略因素（下述）对项目造成的影响，同时了解项目与组织之间的相互关系；  风险和问题；  财务影响；  成本效益分析(净现值、投资回报率等)，包括各种可选方案；  业务价值；  效益预期实现清况和战略；  范围、预算、进度和质量等；

战略和商务：关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果；

领导力风格

技能：协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等；

领导力：指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标；

项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力

6.3.3 项目经理的能力

6.3 项目经理的角色

价值驱动的项目管理知识体系

概述

勤勉、尊重和关心他人；

营造协作的项目团队环境；

促进干系人有效参与；

聚焦于价值；识别、评估和响应系统交互；

展现领导力行为；

根据环境进行裁剪；

将质量融入到过程和成果中；

驾驭复杂性；

优化风险应对；

拥抱适应性和韧性；

为实现目标而驱动变革；

6.4.1 项目管理原则

所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构；

项目生命周期

预测型：一个阶段一个阶段的按部就班执行，适用于对项目结果了解很充分的项目；

迭代型：通过一系列重复的循环活动、来不断优化产品功能；

增量型：在预定的时间内渐进地增加产品的功能；

适应型(敏捷型)：迭代型和增量型的混合

混合型：瀑布与敏捷的混合，充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期；

项目生命周期类型

6.4.2 项目生命周期和项目阶段

启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始；

规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划；

执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求；

监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更；

收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同；

6.4.3 项目管理过程组

过程由输入、工具与技术、输出三部分构成；

项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动；

项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目；

项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程；

项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、 筹资、管理和控制；

项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满 足干系人的期望；

项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目；

项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、 管理、控制、监督和最终处置；

项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险 应对和监督险；

项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果；

项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的 期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行；

6.4.4 项目管理知识领域

项目绩效域是一组对有效地交付项目成果至关重要的活动；共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域;

6.4.5 项目绩效域

①创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；②做出积极的社会或环境贡献；③提高效率、生产力、效果或响应能力；④推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；⑤维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等；

创造价值

价值交付组件

信息流

价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系人创造价值；

6.4.6 价值交付系统

6.4 价值驱动的项目管理知识体系

第07章

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