【第四版 软考高项】第08章 项目整合管理

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项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动；

项目整合管理的目标包括：资源分配；平衡竞争性需求；研究各种备选方法；裁剪过程以实现项目目标；管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系；

概述

过程层面执行整合

认知层面执行整合

背景层面执行整合

8.1.1 执行整合

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性；

8.1.2 整合的复杂性

使用信息化工具：信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持实现项目目标和项目效益；

使用可视化管理工具：可视化管理工具司以通过可视化分析表等直观形式获取和监督关键的项目要素；

项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失；

项目经理在项目以外的职责：项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理；

混合型方法：采用敏捷或其他迭代的适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等；

8.1.3 管理新实践

8.1.4 项目管理计划和项目文件

8.1 管理基础

制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件；

制订项目管理计划：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并整合为一份综合项目管理计划；

指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中的工作，并实施已批准变更；

管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，帮助组织学习；

监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标；

实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通；

结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动；

8.2.1 过程概述

项目生命周期：本项目合适的项目生命周期?项目生命周期应包括哪些阶段?

开发生命周期：对特定产品、服务或成果而言，什么是合适的开发生命周期和开发方法?预测型或适应型方法是否适当?如使用适应型方法，开发产品是该采用增量还是迭代的方式?混合型方法是否为最佳选择?

管理方法：考虑到组织文化和项目的复杂性，哪种管理过程最有效?

知识管理：在项目中如何管理知识以营造合作的工作氛围?

变更：在项目中如何管理变更?

治理：有哪些监控机构、委员会和其他干系人该参与项目治理?对项目状态报告的要求是什么?

经验教训：在项目期间及项目结束时，应收集哪些信息?历史信息和经验教训是否适用于未来的项目?

效益：应该在何时以何种方式报告效益，是在项目结束时还是在每次迭代或阶段结束时?

8.2.2 裁剪考虑因素

在敏捷或适应型环境中，采用敏捷或适应型方法能够帮助项目经理将决策权下放，团队成员可以自行决定并控制具体产品的规划和交付，而项目经理则重点关注营造合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更，促进团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理；

8.2.3 敏捷与适应方法

8.2 项目整合管理过程

立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据；

立项管理文件

包括合同、谅解备忘录(MOUs)、服务水平协议(SLA)、协议书、意向书、口头协议或其他书面协议；

协议

政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准)；法律法规要求和相关制约因素；市场条件；组织文化和氛围；组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和目标)；干系人的期望和风险临界值等；

事业环境因素

组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架(用于提供指导和制定决策的治理职能和过程)；监督和报告的方法；模板(如项目章程模板)；历史信息与经验教训知识库(如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息)等；

组织过程资产

8.3.1输入

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的、关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人；

专家判断

头脑风暴：用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导；

焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题，比一对一访谈更有利于互动交流；

访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息；

数据收集

冲突管理：有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见；

引导：有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论；

会议管理：包括准备议程，确保邀请每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划；

人际关系与团队技能

在制定项目章程过程中，与关键干系人举行会议的目的是识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息；

会议

8.3.2 工具与技术

项目章程

假设日志：假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素；

8.3.3 输出

8.3 制定项目章程

项目章程：项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点；

其他知识领域规划过程的输出：其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入；

事业环境因素：政府或行业标准；法律法规要求和相关制约因素；垂直市场(如建筑)和专门领域的项目管理知识体系；组织的结构、文化、管理实践和可持续性；组织治理框架；基础设施等；

组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板；变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；监督和报告方法、风险控制程序以及沟通要求；以往类似项目的相关信息(如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册)；历史信息和经验教训知识库等；

8.4.1 输入

专家判断：制订项目管理计划过程中，应征求具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见；

头脑风暴：制订项目管理计划时，经常以头脑风暴的形式来收集关于项目方法的创意和解决方案；

核对单：很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单；

焦点小组：召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式；

冲突管理：必要时可以通过冲突管理让具有差异性的干系人就项目管理计划的所有方面达成共识；

引导：引导者确保参与者有效参与、互相理解，并考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果；

会议管理：有必要采用会议管理来确保有效召开多次会议，以便制订、统一和商定项目管理计划；

在制订项目管理计划中，可以通过会议讨论项目方法，确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及明确项目执行过程中的监控方式；

8.4.2 工具与技术

子管理计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人参与计划；

基准：范围基准、进度基准和成本基准；

其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查；

项目管理计划

8.4.3 输出

8.4 制订项目管理计划

项目文件：需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告、里程碑清单、项目进度计划、项目沟通记录、经验教训登记册、变更日志；

事业环境因素：能够影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素主要包括：组织的结构、文化、管理实践和可持续性；基础设施(如现有的设施和固定资产)；干系人的风险临界值(如允许的成本超支百分比)等；

组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序；问题与缺陷管理程序；问题与缺陷管理数据库；绩效测量数据库；变更控制和风险控制程序；以往项目的项目信息；

8.5.1 输入

专家判断：指导与管理项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见；

项目管理信息系统：项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具；

会议：在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项；

8.5.2 工具与技术

可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力；

工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值；

问题日志：在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效；

变更请求：变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议；

项目管理计划(更新)：项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理；

项目文件(更新)：活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、干系人登记册；

组织过程资产(更新)：可在指导与管理项目工作过程中更新任何组织过程资产；

8.5.3 输出

8.5 指导与管理项目工作

项目管理计划：项目管理计划的所有组成部分都是管理项目知识的输入；

项目文件：资源分解结构、项目团队派工单、供方选择标准、干系人登记册；

可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特的、可核实的产品、成果或服务能力；

事业环境因素：能够影响管理项目知识过程的事业环境因素主要包括：组织文化、干系人文化，相互信任的工作关系和互不指责的文化对知识管理尤其重要；

组织过程资产：组织的标准政策、流程和程序，人事管理制度，组织对沟通的要求，正式的知识分享和信息分享程序，经验教训登记册；

8.6.1 输入

专家判断：管理项目知识过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个入或小组的意见，涉及的领域包括：知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具以及来自其他项目的相关信息等；

知识管理：人际交往，包括非正式的社交和在线社交；实践社区和特别兴趣小组；会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议；工作跟随和跟随指导；讨论论坛，如焦点小组；知识分享活动，如专题讲座和会议；研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议；讲故事；创造力和创意管理技术；知识展会和茶座；交互式培训等；

信息管理：编撰显性知识的方法；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集；项目管理信息系统等；

人际关系与团队技能：积极倾听：有助于减少误解并促进沟通和知识分享；引导：有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论；领导力：可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标；人际交往：可促进项目干系人之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件；大局观：有助于项目经理根据组织政策与职权结构等进行规划与沟通；

8.6.2 工具与技术

经验教训登记册：经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案；

项目管理计划(更新)：项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理；项目管理计划的任一组成部分都可在管理项目知识过程中更新；

组织过程资产(更新)：所有项目都会生成新知识。有些知识应该被编撰，并在管理项目知识过程中被嵌入到可交付成果中，或者被用于改进过程和程序；

8.6.3 输出

8.6 管理项目知识

项目管理计划：监控项目工作包括查看项目的各个方面；

假设日志：包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。风险登记册：记录并提供了在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。风险报告：记录并提供了关于整体项目风险和单个风险的信息。里程碑清单：列出特定里程碑实现日期，检查是否达到计划的里程碑。估算依据：说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。问题日志：用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。经验教训登记册：可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。成本预测：基于项目以往绩效，确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。进度预测：基于项目以往绩效，确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。质量报告：包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议(包括返工、缺陷(漏洞)补救、100%检查等)，以及在控制质量过程中发现的情况的概述。

项目文件：可用于监控项目工作过程输入的项目文件主要包括

工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息；在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标；

协议：采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目；

事业环境因素：能够影响监控项目工作过程的事业环境因素主要包括：项目管理信息系统，例如进度、成本、资源工具、绩效指标、数据库、项目记录和财务数据；基础设施(如现有设施、设备、组织通信渠道)；干系人的期望和风险临界值；政府或行业标准(如监管机构条例、产品标准、质僵标准和工艺标准)等；

组织过程资产：能够影响监控项目工作过程的组织过程资产主要包括：组织的标准政策、流程和程序；财务控制程序(如必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等)；监督和报告方法；问题管理程序，用于定义问题控制、问题识别及其解决以及行动事项跟踪；缺陷管理程序，用于定义缺陷控制、缺陷识别及其解决以及行动事项跟踪；组织知识库，尤其是过程测量和经验教训知识库等；

8.7.1 输入

专家判断：监控项目工作过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个入或小组的意见，涉及的领域包括：挣值分析；数据的解释和情境化；持续时间和成本的估算技术；趋势分析；关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；风险管理；合同管理等；

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合；成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施；挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析；根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域；趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误。应该在足够早的项目时间进行趋势分析。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议；偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。在监控项目工作过程中，通过偏差分析对成本、时间、技术和资源偏差进行综合分析，以了解项目的总体偏差情况；

数据分析：可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括

决策：常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用下列万法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则；

会议：会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目于系人；会议的类型包括用户小组会议和用户审查会议等；

8.7.2 工具与技术

工作绩效报告：工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式；

纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动；预防措施：为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动；缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动；

变更请求

项目管理计划(更新)：项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划；

成本预测：本过程引起的成本预测的变更应通过成本管理过程进行记录；进度预测：本过程引起的进度预测的变更应通过进度管理过程进行记录；问题日志：在本过程中产生的新问题应该记录到问题日志中；经验教训登记册：更新经验教训登记册，记录应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施；风险登记册：在本过程中识别的新风险应记录在风险登记册中，并通过风险管理过程进行管理；

项目文件(更新)：可在监控项目工作过程更新的项目文件主要包括

8.7.3 输出

8.7 监控项目工作

变更管理计划：为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责；配置管理计划：描述项目的配置项，识别应记录和更新的配置项，保持项目产品的一致性和有效性；范围基准：提供项目和产品定义；进度基准：用于评估变更对项目进度的影响；成本基准：用于评估变更对项目成本的影响；

项目管理计划：可用作实施整体变更控制过程的输入的项目管理计划组件主要包括

需求跟踪矩阵：有助于评估变更对项目范围的影响；风险报告：提供了与变更请求有关的项目风险来源的信息；估算依据：指出持续时间、成本和资源估算是如何得出的，计算变更对时间、预算和资源的影响；

项目文件：可用于实施整体变更控制过程输入的项目文件主要包括

工作绩效报告：对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图；

变更请求：变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新；变更决定通常由项目经理做决策；

事业环境因素：能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素主要包括法律限制；政府或行业标准(如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准)；法律法规要求和(或)制约因素；组织治理框架(通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，实现组织的战略和目标)；合同和采购制约因素等；

组织过程资产：能够影响实施整体变更控制过程的组织过程资产主要包括：变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序(或任一项目文件)所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；批准与签发变更的程序；配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准等；

8.8.1 输入

专家判断：实施整体变更控制过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；法律法规；法规与采购；配置管理；风险管理等；

识别配置项：识别与选择配置项，为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。记录并报告配置项状态：对各个配置项的信息进行记录和报告。进行配置项核实与审计：通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保配置文件所规定的功能要求都已实现。变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：识别变更：识别并选择过程或项目文件的变更项。记录变更：将变更记录为合适的变更请求。做出变更决定：审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更，或其他决定。跟踪变更：确认变更被登记、评估、批准和跟踪，并向干系人传达最终结果。也可以使用变更控制工具管理变更请求和后续的决策，同时还需要及时沟通，帮助CCB的成员履行职责，并向干系人传达变更相关的决定。

变更控制工具：变更控制工具需要支持的配置管理活动包括

备选方案分析：用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或需修改；成本效益分析：有助于确定变更请求是否值得投入相关的成本；

数据分析：可用于实施整体变更控制过程的数据分析技术主要包括

投票：采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求；独裁型决策制定：采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策；多标准决策分析：该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求；

决策：可用于实施整体变更控制过程的决策技术主要包括

会议：与CCB一起召开变更控制会；

8.8.2 工具与技术

批准的变更请求：由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求，做出批准、推迟或否决的决定；

项目管理计划(更新)：项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过实施整体变更控制过程进行变更；

项目文件(更新)：正式受控的任一项目文件都可在实施整体变更控制过程变更，同时并将变更全部记录在变更日志中；

8.8.3 输出

8.8 实施整体变更控制

项目章程：项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束；

项目管理计划：项目管理计划的所有组成部分均为结束项目或阶段过程的输入；

假设日志：记录与技术规范、估算、进度和风险等有关的全部假设条件和制约因素。需求文件：用于证明符合项目范围。里程碑清单：列出了完成项目里程碑的最终日期。风险登记册：提供了有关项目期间发生的风险的信息。风险报告：提供了有关风险状态信息，确认项目结束时没有未关闭风险。估算依据：用于根据实际结果来评估待续时间、成本和资源估算以及成本控制。变更日志：包含整个项目或阶段期间的所有变更请求的状态。问题日志：用于确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。经验教训登记册：在归入经验教训知识库之前，完成对阶段或项目经验教训总结。项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通。质量控制测量结果：记录了控制质量活动的结果，证明符合质量要求。质量报告：内容可包括由团队管理或需上报的全部质量保证事项、改进建议，以及在控制质量过程中发现的不合格项或其他事项的说明。

项目文件：可用于结束项目或阶段过程输入的项目文件主要包括

验收的可交付成果：验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果；

立项管理文件：结束项目或阶段涉及的立项管理文件主要包括：可行性研究报告：记录了作为项目依据的商业需求和成本效益分析。项目评估报告：概述了项目的目标效益。立项管理用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果。

协议：通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同；

采购文档：为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引、加以归档；

组织过程资产：能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产主要包括项目或阶段收尾指南或要求(如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估以及知识传递)；配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准；

8.9.1 输入

专家判断：结束项目或阶段过程中，应征求具备如下领域相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见，涉及领域包括：管理控制；审计；法规与采购；法律法规等；

文件分析：评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产；回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效；趋势分析：可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整；偏差分析：可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标；

数据分析：可用于结束项目或阶段的数据分析技术主要包括

会议：会议用于确认可交付成果已通过验收，已达到退出标准，正式关闭合同，评估干系人满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息以及庆祝成功；

8.9.2 工具与技术

项目文件(更新)：可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本；

最终产品、服务或成果：把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）移交给客户；

项目最终报告：包含：项目或阶段的概述；范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据；质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因等；最终产品、服务或成果的确认信息的总结；进度计划目标，包括成果是否实现项目预期效益；关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述；关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等；

项目文件：在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文件和项目日历，以及变更管理文件；运营和支持文件：组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件，可包括新生成的文件，或对已有文件的更新；项目或阶段收尾文件：包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人的正式文件。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人；经验教训知识库：将在项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用；

组织过程资产(更新)：结束项目或阶段需要更新的组织过程资产主要包括

8.9.3 输出

8.9 结束项目或阶段

第09章

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