1 管理学概述
2025-10-23 10:58:10 0 举报AI智能生成
管理学
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大纲/内容
1.VUCA
描述企业竞争环境
V—突变的（volatile）——不稳定、不可预测的变化
反应敏捷，保持灵敏与灵活
例如：新冠疫情，市场大幅度波动，生产销售不稳定
U—不确定的（uncertain）
缺乏变化重要性的知识
例如：摩拜单车--初创企业进入新市场，政策、消费者需求不确定
C—复杂的（complex）
许多相互关联的部分
例如：麦当劳--跨国公司全球运营，不同法律、文化差异、市场需求
A—模糊的（ambiguous）
缺乏起因及其影响的知识
例如：小米Su7--开发新产品，技术难题、市场需求不明
2.管理与领导力
一、管理与领导力
管理：高效、有效——达到目标
领导力：激励、鼓舞——驱动变革、创新
二、管理者与领导者
管理者：制定计划和预算，组织并配置资源，控制、解决问题
领导者：设定方向，专注组织愿景，鼓舞、激励他人
三、技能：技术技能、人际关系技能、概念思维技能
初级员工：技术技能——展现能力，人际关系技能——加入工作团队
管理层：人际技能——团队管理，概念思维技能——创新活动、情境规划
公司高层：专注发挥认知能力，制定战略地位，帮助企业有效竞争。人际关系技能——有效沟通激励
例如：库克的卓越“管理”确保苹果高效、盈利的运营，而乔布斯的卓越“领导力”则为苹果指明生存和发展的方向。两者结合，缺一不可。
3.管理学视角的变迁（管理实践产生的过程）
管理学视角演变是一个复杂多样的过程，经历了······，这些思想发展促进了组织管理的进步，并在不同时代发挥作用。
一、官僚组织结构
提出者：
马克斯·韦伯
本质：
分级、分部门、分职责的组织管理制度
特征：
1.个体间有明确分工和职责区分
2.通过严明权利等级达成协作
3.标准化的制度、规程
4.高层制定计划、低层执行
5.遵照专门标准选拔提升
优势：
1.理性高效、标准化
2.节约成本
例如：美国军队
二、科学管理观
提出者：
弗雷德里克·泰勒
员工的动机：受经济利益驱动的、理性的
内涵：
基于科学原理，关注设计任务、工作与激励制度，运用时间和动作研究的工业工程方法提高生产能力
本质：
将组织视作机器，从而提高生产能力
例如：丰田用“秒表+标准化”对某新装配线进行0.1秒级动作分解，使单车工时从48秒降至42秒，单条生产线年省1.2亿元，再证泰勒的科学管理。
三、人际关系运动
内涵：
反对将组织视为机器，认为组织中的员工相互依存且关心企业生存和有效运转
强调：
人与社会的关系，组织不仅带来利润，还让人们交往和学习
例如：霍桑效应证明了“人际关注”的强大力量，它让人们相信，在工作中建立积极、尊重、关注的人际关系，比冰冷的规章制度更能激发人的潜能。
例如：惠普的“惠普之道”——走动式管理、开门政策，信任、开放、团队合作
四、组织存在差异
内涵：
发现组织存在差异，且取决于组织执行固定任务还是创新任务
强调：
企业组织存在最优形式，且取决于组织竞争的环境本质
例如：谷歌——快速变化、高度不确定的科技行业。丰田——相对稳定、追求质量的制造业。
五、权变观
内涵：
组织应当与社会、政治与商业环境因素相匹配以实现效率
例如：华为，初创期--规模小、市场机会多--直线职能制，任正非直接指挥。成长期--规模扩大，跨国公司--引入事业部、地区部。成熟期--行业领导者，增长瓶颈、被打压--轮值CEO、铁三角（由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的有机团队）
4.企业目的变迁
商业环境复杂化——如何应对商业环境并驱动绩效的观点发生变化
一、管理观
关注点：
生产
实质：
管理者占据主导权，对其权力的核实和平衡有限
含义：
将企业视作机器，实现原材料到卖给消费者的产品的转变
优点：
关注企业与供应商、消费者、所有者和员工之间的关系，不面对股东威胁
例如：马斯克极致的管理观，他认为使命超越利润，即时长期亏损，也要持续投入研发、扩建充电网络。特斯拉曾多次处于破产边缘，但马斯克依然将巨额资金投入自动驾驶、巨型铸造等革命性技术上，忽视季度财报短期压力。
二、股东观
关注点：
财务表现
含义：
为股东创造最大财富
局限：
片面关注股东利益，缺乏对公司的投资、对消费者需求的重视，信任腐蚀，忽视其他利益相关者，导致企业缺乏对新产品的投资，产品质量标准逐渐降低。
例如：美国通用电气GE的“世纪经理人”——杰克·韦尔奇，任期内无情裁员、削减成本，使GE市值暴涨，股东获得巨额回报，但也埋下了隐患。
三、利益相关者观
提出者：
E.爱德华·弗里曼《战略管理：利益相关者方法》
关注点：
服务多群体
含义：
分析多样群体，调整组织实践，满足多样群体需求
企业的利益相关者观：
1.对股东：短期回报--长期价值共创
2.消费者：交易对象--价值共创伙伴
3.员工：人力资源--人力资本投资者
4.供应商：价格博弈--供应链共生
5.竞争者：零和博弈--竞合共生
6.媒体：危机灭火--叙事共同体
7.政府：合规被动--政策共创
8.当地社区：慈善捐赠--能力赋能
9.环境与后代：末端治理--系统重构
5.利益相关者及其管理
利益相关者理论：利益相关者是指任何于组织目标的实现，产生影响或受其影响的群体或个体
一、构建利益相关者图谱
（一）过程
1.描绘与企业关系
2.确定特定子群体
3.确定每个的利益
4.明确关联
例如：企业--政府--环境保护局EAP--碳排放降低（未来：废物处理政策）
（二）问题
1.利益相关者、关注点：不是一成不变
2.利益相关者联合
二、使用利益相关者的管理工具
（一）战略评估
会议--高管会见部门经理--经理评估、前景看法
包括：财务绩效和目标、新业务前景、研发能力、制造能力、人才管理、竞争威胁
将利益相关者图谱融入新战略项目中，理解、评估新提议，预先处理潜在担忧
例如：沃尔玛--加州超级购物中心--战略评估、运营、财务、组织战略、应对阻碍--理解、评估
（二）环境扫描
作用：识别、理解利益相关者的回应与行动。
实现途径：
1.情景构建
预测多个利益相关者联系在一起可能发生的结果
识别多种情景后，转移到权变计划，为未来各种可能做好准备，制定行动步骤
例如：沃尔玛管理者--扩张--食品杂货价格降低--其他连锁店降低成本，竞争加剧--工资、医保降低--工会抗议、市政府施压--阻止沃尔玛进入
2.趋势分析
监控、建模关键变量，帮助预测环境、经济、劳动问题的变化，帮助管理者理解环境变量的影响
（三）情境智慧
为竞争威胁做好准备，利用好潜在新机会，看得长远
培养情境智慧
1.培养对历史的理解
2.顺应环境的变化趋势
3.重视亲身的一手体验
4.评估情境、做权变计划
例如：xxx
三、面对管理的不确定性
培养情境智慧，可以缓解不确定性、风险
环境发生变化的概率，影响管理者从事环境扫描和企业调整运营的程度
高估不确定性——丧失行动能力
低估不确定性——忽视竞争威胁
环境对不确定性的影响
高不确定--警觉性、适应性高
低不确定--要求不高
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