CPA战略管理框架梳理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

一、战略管理

战略

使命

目的：营利非营利

宗旨：业务范围

经营哲学：价值观、信念、企业文化、行为准则→影响经营范围和经营效果

目标

财务目标：股价、现金流

战略目标：成本最低

时间维度：短期、长期

战略

三个概念

传统-波特：计划、全局、长期，终点+途径

现代-明茨伯格：风险、应变、竞争：途径

综合-汤姆森：预谋、适应性

三个层次

总体战略：最高层次、经营领域、企业级资源

竞争战略：各自领域竞争、业务单位资源

职能战略：协同、组织效率

战略管理

战略管理特征：综合性、高层次、动态性

战略管理过程：战略分析、战略选择（适宜性、可接受性、可行性）、战略实施

创新管理

创新类型（流产定范）

流程创新：流程变革、设备更新

产品创新：自研、研发、设计、新产品

定位创新：定位

范式创新：商业模式，管理者认为、公司决定、盈利模式变更，如IBM业务，如零件销售到整车制造

创新的不同方面

创新层面-架构层面、组件层面

创新的基础产品和产品家族：平台、基于...平台，类似核心能力的可延展性

创新的新颖程度：渐进性、突破性

创新生命周期

流变阶段：性能、客户驱动、经常变化、多样性、实验性

过渡阶段：主导设计、重大流程创新、制造商驱动、差异化

成熟阶段：降低成本、供应商驱动、渐进产品创新和流程创新、无差异标准化、资本集约化

创新组织组成要素（共合关员有创界）

共同使命、领导力和创新的意愿

合适的组织结构

关键个体

全员参与创新

有效的团队合作

创新的氛围：冲突和争论

跨越边界：利益相关者建立联系

数字化技术对组织的影响

战略联盟

采购战略-VMI供应商管理库存

采购战略-交易策略-功能性、创新性

价值链分析

关键性活动

活动之间

价值系统

全球价值链

生产战略-敏捷供应链

蓝海战略-重建市场边界

战略群组

创新管理过程

搜索阶段：信号、选择阶段：研究、实施阶段：巩固、收获阶段：获利

利益相关者矛盾与均衡

鲍莫尔销售最大化：股东与经理

马里斯增长：股东与经理

威廉姆森管理权限：股东与经理

列昂惕夫：员工与企业

社会责任

保证企业利益相关者的基本利益要求

保护自然环境

赞助和支持社会公益事业

利益相关者权力运用

对抗与和解：考虑出发点

协作：利益最佳合作店

规避：事情没发生或刚发生就规避

折中：双方让步

二、战略分析

外部环境分析

宏观环境分析

政治与法律环境

人口政策、税收政策

经济环境

消费结构、技术结构

失业率、政府补助

宏观净值政策：税收水平、综合性全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、物资流通、国民收入分配政策

社会与文化环境

消费心理

技术环境

产业环境分析

产品生命周期

导入期：客户少、质量有待提高、价格毛利双高、利润低、扩大市场份额、研究开发提高产品质量

成长期：客户快速增加、价格利润最高、质量参差不齐、争取市场最大份额、市场营销（改变价格形象）

成熟期：规模很大主要靠老客户重复购买、利润下降、挑衅价格、巩固现有市场提高投资报酬率、降本增效

衰退期：注重性价比、价格低、毛利低、需要批量生产和自己销售渠道、质量出现问题、防御获取最后现金流、控制成本

经营风险单边下降、财务风险单边上升、股债比例单边下降、PE单边下降、股利分配单边上升（财务战略）、结合KSF结合波士顿

销量、成本、价格和利润、生产、产品、竞争、经营风险、战略目标、战略路径

产业五种竞争力

潜在进入者的威胁

结构障碍：关键资源、市场优势、政策优势、规模经济

行为障碍：限制进入定价、进入对方领域

学习曲线和规模经济没有必然联系，可以互相影响：铝罐和计算机软件开发

产业内现有企业竞争

应对：基本竞争战略

替代品的替代威胁

性价比：降低成本价格提高价值

供应者与购买者的讨价还价能力

一体化战略实现路径：内部发展、外部发展、战略联盟

四化提高讨价还价，集中化差异化一体化透明化

成功关键因素

导入期：广告宣传、开辟渠道、开发产品标准、提高生产效率、金融杠杆、技术秘诀

成长期：商标信誉、新渠道、改进产品质量新花色、聚集资源生产、提高产品质量

成熟期：保护现有市场渗入别人市场、加强客户关系降低成本、控制成本、降低成本开发新品种

衰退期：选择市场区域改善企业形象、保持价格优势、提高管理系统效率、面向新的增长领域

竞争环境分析

竞争对手未来目标：竞争对手为较大公司的子公司→母公司对总体目标、子公司态度、招聘激励约束子公司经理

潜在能力

成长能力

新人生财：企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况

快速反应能力

自由现金储备、定型的尚未推出的新产品

适应变化的能力

顺应

核心能力

持久力

战略群组分析

着眼：有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

竞争：有助于了解战略群组间的竞争状况

预测：利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

障碍：有助于了解战略群组间的“移动障碍”

“竞争格局”同时满足着眼点与竞争状况

内部环境分析

资源与能力分析

资源分析

有形资源

地理位置

无形资源

企业文化、通常具有持久性

人力资源

持久性

竞争优势资源判断标准（缺模代久）

稀缺性

不可模仿性：物路含经（优先识别路因经）

具有路径依赖性的资源

长期形成的

具有因果模糊性的资源

企业文化

具有经济制约性的资源

市场空间有限

具有物理独特性的资源

排除法+地理位置、矿物开采权、专利生产技术（国家级保密配方）

不可代替性

景区的独特优势

持久性

无形资源、人力资源贬值速度难以确定，品牌资源

能力分析

研发能力

生产管理能力

营销能力

产品竞争能力

质量好、销量高、口碑好

销售活动能力

渠道广、队伍强、经销商

市场决策能力

战略布局、领导认为

财务能力

组织管理能力

可以用市场决策能力的内容

口诀：研生营财管

核心能力分析：不可独价

不可替代性

指的是不具有持久性的能力无法成为核心能力，如一时的声誉

可延展性

独特性

长期积累优化、难以复制模仿

价值性

更优秀、超预期、超平均

基准分析、基准分析分类

内部、竞争性、过程、一般、顾客基准

钻石模型（国家竞争力）

供需竞合

生产要素

初级、高级或专业、不利的生产要素

需求条件

需求是发展的动力

同业竞争、企业战略、企业结构

必须国内充分竞争才能向海外拓展

“政策”不属于钻石模型，属于PEST

相关多元化（融合优势）

优点

原有业务

利用：利用未被充分利用的资源

盈余：运用盈余资金

进入另一个产业：运用企业在某个产业或者某个市场中的形象和剩余来进入另一个产业或市场

新业务

融资：更容易从资本市场获取融资

新：找到新的增长点

资金：获取资金或其他财务利益

整体业务

分：分散风险

口诀：分新利用盈余进入另一个产业获得融资和资金

风险

口径：原油市场进入退出整合风险

原油：原油经营产业的风险

市场：市场整体风险

进入退出：产业进入风险、产业退出风险

整合风险：内部经营整合风险

非相关多元化（财务、风险考虑）

主要途径

外部发展：并购

并购类型：横向、纵向、多元化、友善、敌意、产业资本、金融资本、杠杆收购（收购方主体资金70%以上是负债）、非杠杆

并购动机：壁同力：避开进入壁垒、获得协同效应、克服外部性、减少竞争、增强企业对市场的控制力

并购失败原因：事前事中事后特殊：决策不当、并购费用、企业整合、跨国并购政治风险

内部发展：新建

原因/动因10

口诀：统一技术创新，有机会了解对象财务支持和风险成本，降低损失代价

统一：保持统一的管理风格和企业文化

技术：可能是真正实现技术创新的方法

机会：为管理者提供职业发展机会

了解：开发新产品的过程中，企业可以更深刻地了解市场及产品

对象：没有适合的收购对象

财务支持：容易从企业获得财务支持

风险：战略风险较低

成本：内部发展的成本增速较慢

损失：并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失

代价：代价较低，无需为商誉支付额外的金额

缺点

口诀：基金涨知识，有快也有慢

基：市场上增加了竞争者，可能会激化市场竞争

金：从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应

涨：进入新市场可能有非常高的障碍

知识：企业不能通过接触其他企业的知识和系统，可能更具风险

快慢：当市场发展得很快时，内部发展就会显得很慢

适用条件

围绕内部发展遇到的障碍：结构性、行为性

产业不均衡，结构性障碍尚未建立

产业内行为性障碍容易被制约

企业有能力克服结构性、行为性障碍，或者克服的成本低于进入的收益

战略联盟

动因

口诀：开拓互补一提三降

不：实现资源互补

是：开拓新的市场

政：避免或减少竞争

协：降低协调成本

新：促进技术创新

鲜：避免经营风险

类型：股权式（合资、相互持股）、契约式

战略联盟的管控

订立协议

建立合作信任的联盟关系

稳定战略

收缩战略（放弃金砖）

紧缩与集中战略

机制变革：机构、管理系统

财政和财务战略：控制现金流量

削减成本战略：缩小职能部门

转向战略

重新定位或调整现有产品、服务

调整营销策略4P：价格、促销、渠道等环节推出新的举措

放弃战略

特许经营、分包、卖断、杠杆收购、拆产为股

收缩战略实施原因

主动原因：战略重组需要

被动原因：内部原因、外部原因

实施困难：专退政府内情

资产的专用性

退出成本

政府与社会约束

内部战略联系

感情障碍

竞争战略

基本竞争战略

成本领先战略

优势：波特五力

潜在进入者的威胁：结构性障碍-形成进入障碍（价格优势）

供需方：增强讨价还价能力

替代品的替代威胁：降低替代品威胁（价格优势）

现有企业内竞争：保持领先的竞争地位（价格优势）

实施条件

市场情况

口诀：弹性敏感、轻品牌、标准价格

产品有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户

消费者不太关注品牌

产业中所有企业的产品都是标准化产品，产品难以实现差异化

价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低

资源和能力

口诀：组织要素集中规模改进生产能率

组织：选择适宜的交易组织形式

要素：降低各种要素成本

集中：资源集中配置

规模：在规模经济显著的产业中装备相应的生产设置来实现规模经济

改进：改进产品工艺设计

生产能率：提高生产能力利用程度、提高生产率

风险

口诀：一笔勾销、更低成本、品牌形象

技术的变化可能使得过去用于降低成本的投资和积累的经验一笔勾销

产业的新进入者或追随者通过模仿或者使用具有更高技术水平的设施，达到同样甚至更低的产品成本

市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，企业原先的优势转换为劣势

差异化战略

优势：波特五力

形成进入障碍

增强讨价还价能力

抵御替代品威胁（差异化）

降低顾客敏感程度（差异化、忠诚度）

实施条件

市场情况

口诀：多样化、差异化、创焦点

顾客的需求是多样化的

产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可

企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点

资源和能力

口诀：总体上营销文化和研发

总体上亮相术道：具有从总体上提高某项经营业务质量、树立产品形象、保持先进技术、建立完善分销渠道的能力

营销：具有很强的市场营销能力：要卖的出去

文化：有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化

研发：具有强大的研发能力和产品设计能力

风险

口诀：成本高、需求变、差异小

产品差异化的成本过高

市场需求发生变化

竞争对手的模仿和进攻使得已经建立的差异缩小甚至转向

集中化战略

实施条件

市场情况

口诀：需求差异，没有吸引力

需求差异：购买者群体在需求上存在差异

没有：在目标市场上没有竞争者采用类似的策略

吸引力：目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力

资源和能力

口诀：能力有限、只能细分

企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选择个别细分市场

风险

口诀：进入狭小、差异变小

进入：竞争对手的进入与竞争

狭小：狭小的目标市场导致的风险

差异变小：不同的购买者群体之间需求差异变小

战略钟

成本领先战略：低价低值战略（集中成本领先）、低价战略

差异化战略：高值战略、高价高值战略（集中差异化）

混合战略：价值成本双优势、高质规模降成本、高质学习升曲线、高效高质降成本（规模经济、经验曲线、效率提升）

中小企业竞争战略

零散产业

原因

无规模、太差异、易进难出

不存在规模经济或难以达到规模经济

市场需求多样化导致产品高度差异化，需求多样化和地点分散化

进入障碍低或存在退出障碍-进入障碍低是产业零散的前提

战略选择

结合基本竞争战略

成本领先：克服零散，获得成本优势：连锁经营、特许经营、规模经济、尽早发现产业趋势

差异化：增加产品附加值，提高产品差异化程度

集中化：专门化，目标聚集：产品类型或者细分、顾客类型、地理区域

战略陷阱

不支配、过集权、严约束、过反应、多了解

避免寻求支配地位

保持严格战略约束力

避免过分集权化

了解竞争者的战略目标和管理费用

避免对新产品作出过度反应，避免投资无法回收

新兴产业

新兴产业内部结构特征

口诀：购买新战技成本太高

购买：首次购买者

新：萌芽企业和另立门户

战：战略的不确定性

技：技术的不确定性

成本：成本的迅速变化

发展障碍

口诀：两个卖方一个买方，替代品和自己

卖技术的：专有技术选择、获取与应用的困难

卖原材料的：原材料、零部件、资金与其他供给的不足

买方：购买者的困惑与等待观望

替代品：替代品的反应

自己：缺少承担风险的胆略和能力

发展机遇

口诀：塑造外在，注意时机

塑造产业结构

正确对待产业发展的外在性

注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主导地位

选择适当的进入时机与领域

适合早期进入

形象声誉至关重要

学习曲线很重要

顾客忠诚很重要

早期供销渠道合作关系很重要

不适合早期进入

转换成本太高

开辟市场高昂代价

晚期进入者有最新产品工艺

蓝海战略

制定原则

口诀：重建全局超越战略

重建市场边界

搜寻风险

注重全局而非数字

规划的风险

超越现有需求

非顾客之间的共同点，规模的风险

遵循合理的战略顺序

UPCA效用、价格、成本、接受，商业模式风险

执行原则

克服关键组织障碍

将战略执行建成战略的一部分：不要战略执行和战略指定分开

红蓝海关键性差异

口诀：拓规打同创，蓝海特征：低竞争、高价值、新需求

打破：打破成本和价值的互替规律

创造：创造并攫取新需求

规避：规避竞争

非竞争：拓展非竞争性市场空间

同时追求整合：同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系

重建市场边界

口诀：放眼审视、跨越跨越、重新重设

放眼：放眼互补性产品或服务

审视：审视他择产业-图书管理开水吧

跨越：跨越战略群组

跨越：跨越时间，参与创造外部潮流

重新：重新界定产业的买方群体-把胰岛素卖给病人

重设：重设顾客功能性或情感性诉求

关键结论

范式性转变

基于现实而非财享，重新排序和构建，系统可复制

或内或外

层次更高

职能战略

研究开发战略

类型：产品研究（差异化）、流程研究（差异化、成本领先）

动力：需求拉动、技术推动

研发定位

成为向市场推出新技术产品的企业（进攻型战略）

风险较大

成为成功产品的创新模仿者（追随型战略）

要有先驱企业，启动风险和成本最小，研发营销能力强

成为成功产品的低成本生产者

规模营销

成为成功产品低成本生产者的模仿者

收入水平技术水平低、设备工艺流程投资、更低投资更高产出

生产运营战略

竞争重点：交货期、质量、成本、制造柔性（敏捷供应）TQCF

主要因素

批量（反向）、种类（正向）、需求变动、可见性

战略内容

高效供应链、品种少、产量高

敏捷供应链、品种多、产量低

配送模式：厂家直送，淘宝（分销+承运）、京东（分销+入户）、社区团购（分销+自提）、超市（零售+自提）

产能计划：领先匹配滞后（采购所在的位置）

市场营销战略

市场细分

消费者市场细分

口诀：人地行心

人口细分：收入、教育、家庭阶段

地里细分：XX国家、天气

心理细分：生活方式，追求，生活习俗，风险偏好

行为细分：购买程度、使用率、忠诚度

产业市场细分

口诀：是谁？多大？哪儿来？干啥？

用户的行业类别

轮胎

用户的规模

要求的服务水平

用户的地理位置

用户的购买行为因素

市场选择

无差异营销策略

需求相似度高、产品同质性强、企业实力强、引入期

差异性营销策略

需求差异化高、产品差异性大、企业实力强、成长期和成熟期、竞争对手无差异、竞争对手差异性

集中化营销策略

需求差异化高、产品差异性大、企业实力差、竞争对手差异性

市场定位

形象示例：A_、A/B、AX

抢占或填补市场空间

与竞争者并存和对峙

市场有很大的空间、企业有特色产品

取代竞争者

各方面要有相对优势

市场营销组合4P

产品策略

组合类型：宽度（种类选择）、长度（系列选择）、深度（颜色选择）、关联性

策略类型：扩大产品组合、缩减产品组合、产品延伸（高中低档改变）

促销策略

广告促销（媒体）、营业推广（地推）、公关宣传（企业形象）、人员推销

促销组合：推式策略（渠道）、拉式策略（面向消费者、广告）、推拉结合（展销会）

分销策略

独家分销：耐用消费品，车

选择性分销：特殊品，服装

密集分销：家具家电日用消费品

价格策略

渗透定价、撇脂定价、满意定价

成本导向、需求导向、竞争导向

财务战略

考前看：结合生命周期

采购战略

货源战略：少数或单一货源、多货源少批量、平衡战略

交易策略

市场交易：竞价、降低成本、短期利益、订合同

短期合作策略：特定需求、需求消失合作消失、创新、短期

功能性联盟：契约式、规避风险、成本、长期

创新性联盟：股权式、概念阶段、创新、长期

采购模式

MRP：生产计划计算采购计划

JIT：适当质量适当时间送货频率高、采购批量小、长期稳定关系

VMI：供应商管理库存，减少供货成本，深层次

人力资源战略

人力资源获取

成本领先：狭窄、技能

差异化：多重、文化

集中化：狭窄、心理测试

培训

成本领先：企业大学、内训

差异化：外训

集中化：在职或外部培训

绩效：成本领先结果导向狭窄单一，差异化结果和行为宽广，集中化和稀泥

薪酬

成本领先：对外公平、岗位年资、固薪

差异化：对内公平、能力或绩效、浮动、中层决策

集中化：对内公平、能力和绩效、固定+浮动、不同形式决策

全球化

国际化动因：四个寻求、市场、效率、资源、现成资产（效源现场）

对外直接投资：独资经营、合资经营

非股权形式：合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约

全球价值链角色定位

领先企业、一级供应商（从属领先，生产组装物流）、其他层级供应商（OEM）、合同制造商（ODM）

全球价值链分工

市场型：直接买、合约、标准化、价格

科层型：对外直接投资、雇佣关系、产品结构复杂价值很高

模块型：专家做、结构复杂模块化、能力互补

关联型：结构复杂双方解码沟通、空间距离接近、家族关系

俘获型：结构复杂不想自己做、小弟做、市场势力强

全球价值链升级

升级类型

口诀：公公产假

工艺升级

生产技术、管理效率、流程创新

功能升级

环节附加值OEM到ODM

产品升级

产品附加值

价值链升级

转换价值链、范式创新、ODM到OBM

国际化经营战略类型

坐标轴：全球协作程度、本土独立性和适应能力

国际战略：母国产品开发、东道国制造营销

多国本土化战略：当地需求

全球化战略：标准化产品、在有利的国家集中经营

跨国战略：双向交流

新兴市场企业战略

坐标轴：产业的全球化程度、新兴市场的本土优势

防御者

目光集中本国客户，不考虑崇尚国际品牌的客户

频繁调整产品服务适应独一无二需求

加强分销网络建设和管理

扩张者：平台、周边国家

躲闪者

不转型：合资、合作、出售

转型：重新定义核心业务、互补产品、专注细分市场

抗衡者

比领先：不拘泥于成本竞争

或资源：学习从发达国家获取资源

找市场：定位明确且易于防守

找突破：合适的突破口

四、战略实施

组织结构

纵向分工

高长型

38（3000人，8层）

易于控制、反应较慢

扁平型

14（1000人，4层）

迅速反应、管理失控

集权

危急情况快速决策

日常决策慢

规模经济

决策时间长，职业发展有限

分权

减少信息沟通障碍

提高反应能力

员工激励效应

横向分工

系列

协调机制：过程标准化（流水线）、成果标准化（书籍装订）、技艺标准化（老师、医生）、共同价值观

组织结构服从战略理论

市场渗透：单一产品、营销手段→简单结构

市场开发：市场拓展、产品服务标准化专业化→职能制组织结构

纵向一体化：多个产品线、拥有原材料生产能力、销售渠道→事业部制度

多元化经营：避免投资或者经营风险、原有产品不相关新产品→SBU、矩阵制、H型

组织的战略类型

防御

现有产品现有市场，稳定经营领域

竞争性定价、高质量产品

机械式组织

生产与成本专家主导

一般为成熟期

开拓

寻求新产品新市场

有机的机制，鼓励部门合作

市场和研究专家主导

导入期和成长期

分析

现有产品市场+新产品市场

技术灵活、稳定性相平衡

矩阵结构

一般靠模仿生存，复制开拓型思想取得成功

企业文化

文化类型

权力导向

绝对控制、权力中心：初创、家族企业

角色导向

理性逻辑、规章制度、权力上层：国企、公务员机构、事业单位

任务导向

解决问题、实现目标、矩阵式、专长：新兴企业、科技企业

人员导向

企业是员工的下属：俱乐部、协会、小型咨询公司

战略稳定性与文化适应性

加强协同

要素变化少、一致性高

企业使命为基础

要素变化多、一致性高：不忘初心

根据文化管理

要素变化少、一致性低：新业务新管理求同存异

重新指定战略

要素变化多、一致性低：重来

战略失效与战略控制

失效原因

外部环境变化、内部资源不够，传递信息受阻，缺乏沟通，高管决策失误、员工玩忽职守

战略控制

时间长、定性和定量、内部和外部

预算控制

一年以下、定量、内部

增量预算：不鼓励降本、稳定基础

零基预算：眼前短期利益、成本效益意识

财务指标与非财务指标

非财务指标及时、真实、广泛，财务指标衡量比较短期行为

ESG

员工环境意识：环境

大社会性别人权小社会培训健康：社会

内部治理结构、利益相关者关系：治理

平衡记分卡

财务角度

顾客角度

准时交货率、市场份额

内部流程角度

数字化信息覆盖率、接待客户时间次数、客户诉求反馈时间、员工建议、员工收入

创新与学习角度

新产品销售比例、专利等级数量、数字化程度、员工流动率、培训费、满意度

数字化

战略影响

发展历程

信息化

数字化

智能化（AI）

应用领域

口诀：ABCDMI

AI：人工智能

B：区块链

C:云计算

D:大数据

M：移动互联网

I：物联网（Internet of things）

传感器

RFID

嵌入式系统

公司战略影响

组织结构

平台化

团队结构、虚拟组织

经营模式

口诀：多互动

多元化经营的影响

互联网思维的影响

消费者参与的影响

产品服务

口诀：性能接生

个性化

智能化

连接性

生态化

业务流程

数字化信息系统

转型的主要方面（机关组织）

技术变革

数字化基础设施建设

数字化研发

员工人均专利数

产值率

数字化投入

投入占比

组织变革

组织架构

数字化人才

管理变革

业务数字化管理

仓储、物流、订单

数据可视化率

生产数字化管理

财务数字化管理

ERP覆盖率

营销数字化管理

转型的困难和任务

困难

口诀：安陵容无信无德，孤苦伶仃

剩下的任务

任务口诀：组织文化和伦理安全技术孤岛

加快企业数字文化建设

构建数字化组织设计、转变经营管理模式

安：网络安全与个人信息保护问题

利用新兴技术，提升公司网络安水平

容：数据容量问题

心：核心数字技术问题

加强核心技术公关，夯实技术基础

德：技术伦理与道德问题

重视数字伦理，提升数字素养

孤：数据孤岛问题

打破数据孤岛、打造企业数字化生态系统

五、公司治理

定义：狭义保证股东利益最大化，广义维护各方面利益，保证公司决策合理性和科学性

公司治理量大特征：股权结构分散化、所有权和控制权分离

公司治理理论

委托代理理论：股东VS经理

资源依赖理论：董事会权力来源

利益相关者理论：股东不是唯一所有者和剩余风险承担者

“内部人控制问题”-代理型公司治理问题

违背忠诚义务

口诀：为了个人收入在职消费盲目投资资产作假

个人：建设个人帝国

收入：工资、奖金等收入增长过快，侵占利润

在职消费盲目投资：过高的在职消费，盲目过度投资，经营行为短期化

资产：侵占、转移资产

作假：会计信息作假、财务作假

违背勤勉义务

口诀：为了稳健保守披露偷懒

稳健：经营过于稳健、缺乏创新

保守：财务杠杆过度保守

披露：信息披露不完整、不及时

偷懒：敷衍偷懒不作为

对策

完善治理体制，加大监督力度

加强内部监督

强化监事会监督职能，形成企业内部权力制衡体系

加强内部审计工作

加强和完善公司的外部监督体系

产品市场

资本市场

经理人市场

“隧道挖掘”问题-剥夺性公司治理问题

违背勤勉义务：滥用公司资源，国有企业人员冗余

违背忠诚义务

口诀：滥用占用关联掠夺

占用：直接占用资源，如违规担保、预付账款

关联：关联性交易

商品服务交易

资产租用交易

费用分摊活动

掠夺：掠夺性财务活动

掠夺性融资，如低价定向增发

掠夺性资本运作：高价收购股权

内部交易

超额股利

对策

口诀：代理表决权累积愤怒赔偿退出

代理：完善中小股东代理投票权

表决权：建立表决权排除/回避制度

累积：累积投票制

愤怒赔偿：建立有效的股东民事赔偿制度

退出：建立股东退出机制

公司与其他利益相关者之间的关系问题：记忆标题

出现泛利益相关者治理困境

对策

稀缺资源贡献程度

公司破产风险损失大小

优先利益相关者诉求

利益相关者权力大小

公司内部治理结构

不同的模式

单层董事会：不设监事会，董事会监督

双层董事会：监事会大于董事会

复合结构：我国，董事会监事会平行都监督

不同的主体

股东大会

机构投资者

董事会

善管义务、竞业禁止义务

监事会

经理层

国有企业各级党委（党组）

党委：100,5,9,11,5年

党总支：50-100,5,7,9,3年

党支部：3,3,5,7,3年

公司外部治理机制

产品市场

资本市场

经理人市场

公司治理基础设施

口诀：信中政与法，媒专舆

信息披露制度

中介机构

法律法规

政府监管

口诀：法政失信

法律监管

行政监管

市场环境监管

信息披露监管

媒体、专业人士的舆论监督

六、风险管理

风险

基本概念

理解

一系列可能发生的结果

客观性兼具主观性

风险机遇并存

风险要素

风险因素

有形风险因素：空气污染

无形风险因素：道德、心理、疏忽、坏

风险事件

偶发事故

风险损失

非故意、非预期、非计划

不包含吓坏了

风险来源、表现与应对

风险管理

基本概念

决策主体：风险管理单位，不是以企业为主体

核心：降低损失、创造价值

对象：纯粹风险、投机风险

决策和控制的过程

2006年《中央企业全面风险管理指引》

2008年《企业内部控制基本规范》

特征、目标、职能

特征

客观性

战略性

可行性：风险管理成本越大、风险损失成本越低

系统性：全广全，全面性、广泛性、全员性

专业性

二重性：既要管理纯粹风险、也要管理投机风险

目标

基本目标：维持生存发展遵守法律法规

直接目标：各项活动恢复运转

核心目标：匹配总体战略目标

支撑目标：融入企业文化

理解：活着→健康→有问题及时恢复：健康意识

职能

口诀：定计划、做分工、作解释、厂监管

计划职能

组织职能

指导职能

控制职能

流程

总体步骤：收集、评估、策略、方案、监督

收集

历史数据、预测数据

分析战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律合规风险

风险评估

结论：风险辨识、风险分析、风险评价，定性定量，动态管理

技术与方法

头脑风暴法：不一定专家集体讨论，定性

德尔菲法：背对背专家，定性

失效模式、影响和危害度分析FMECA-GPS信号影响：定量+定性

流程图分析法：逻辑单元判断流程图，定性（简单明了、依靠专家、越大越好、定性分析）

马尔科夫分析法：明天是否下雨基于今天是否下雨，定量

风险评估系图法：坐标轴，优先次序，定性

情景分析法：财务情况今年如何威胁和基于，定性+定量

敏感性分析法：某一指标导致另一指标变化程度，定量

事件树分析法：ETA，多米诺，事件发生的主要原因，火灾，定性+定量

决策树分析法：期望报酬率，定量

统计推论法：前推历史推未来、后推已知推未知、旁推类似项目历史推未来

头脑背对背、敏感情景坐标轴，同时可以用于风险辨识、分析、评价

风险管理策略

风险偏好和风险承受度

承担什么风险

承担多少风险

承受的边界

由董事会决定

风险管理方案

外部外包

内部体系运转

风险管理监督与改进

原则：向评级和上级提交

业务单位：定期自检想平级风险管理部提交

风险管理职能部门：各部门、跨部门检查评价，总经理，首席风控官

内部审计部门：第三道防线，监督评价，董事会，董事会下设风险管理、审计委员会

中介机构：评价，专项建议报告

技术

体系

策略

风险承担：缺乏能力、没有备选、成本效益，重大风险不得自担

风险规避

风险转移

风险转换：不会直接降低总风险

风险对冲：风险组合、资产组合

风险补偿：风险准备金、应急资本

风险控制：排除法做

职能体系

防线：职能部门和业务单位、风险管理职能部门和风险管理委员会（召集人不应为总经理）、内部审计部门和审计委员会

董事会：批准、决策、督导、确定总体目标、风险偏好、风险承受度

风险管理委员会：审议

风险管理职能部门：研究、负责

审计委员会：定期会面（管理层不能出席）、争议解决、年度复核

其他职能部门业务单位：执行、研究、做好，做好培育风险管理文化的有关工作

内审部

研究提出全面风险监督的评价报告

制定全面风险监督评估的制度

开展全面风险监督日常工作

出具全面风险监督报告

第三道防线

内控系统

内部环境

治理结构、人力资源政策、内部审计

风险评估

收集信息、风险识别、风险分析、风险应对

控制活动

不相容职务分离控制：职责分离

授权审批

会计系统

财产保护、预算控制、运营分析、绩效考评、重大风险预警、应急处理机制

信息预沟通

厕所小信箱

内部监督

监督制度、认定标准、内控自我评价报告、重大缺陷董事会最终决定、资料保存

风险理财体系

损失事件管理

风险资本：破产概率+生存概率=100%

应急资本：提供方不承担风险，收取利息

保险：机会风险不可保险

专业自保：风险补偿性、降低运营成本、提高内部管理成本、增加资本投入、损失储备金不足、减少其他保险可得性

风险管理信息系统

信息采集：输入的信息未经批准不得修改

信息储存

加工分析测试

信息传递

信息报告和披露

各类风险表现和应对

战略风险含义和影响因素

战略风险含义：自身要素与外部环境匹配失衡

影响因素：环境资源能力定位领导力

战略风险表现

战略制定风险：缺乏明确目标

战略实施风险：人员缺乏、组织不力

战略调整风险

战略复盘整改风险

战略风险的应对

风险如何就写反话

市场风险含义和影响因素

含义：对外部市场（外因）的复杂性、变动性带来的经营风险

影响因素（考虑因素）

口诀：PESTC

Price：产品或服务的价格及供需变化带来的风险

Economics：利率、汇率、股票价格指数带来的变化和风险

Supply：能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化带来的风险

Threat：潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险

Credit：主要客户、主要供应商的信用风险

市场风险的表现

市场趋势风险

口诀：真是吊

真：产品竞争力：企业未能预测并适应消费者偏好的变化，从而未能及时调整产品和服务结构，可能导致企业失去核心市场地位

是：政策识别：企业未能把握监管当局的政策导向及宏观环境、市场环境的变化，可能导致企业失去核心市场地位

吊：市场调研：企业未开展对整体市场、竞争对手的分析以及对不同层次客户的需求调研，可能导致企业失去核心市场地位

市场分销风险

口诀：饮品架构客户分销售管理

饮：营销活动：外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额

品：品牌策略：企业未指定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度

架：产品定价：企业未能准确把我政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府相关要求

构：产品结构：企业对核心产品过分依赖或过于单一，可能导致企业不能提高产品附加值

客户：客户管理：企业未能建立规范的客户管理系统和客户服务系统，可能导致企业形象受损

分销：分销商管理：企业未能建立分销商评级及监管机制，可能导致企业声誉受损

销售：销售计划：企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标难以落实

风险应对：反话

财务风险的含义和影响因素

含义：财务相关管理活动不规范、财务成果、财务状态偏离预期目标

影响因素

口诀：预算筹资调度投资担保披露

预算：因预算编制、执行、考核存在偏差导致的风险

筹资：因筹资决策不当、筹资资金运用不合理导致的风险

调度：因资金调度不合理、管控不严格导致的风险

投资：因企业投资决策不当、缺乏投资实施管控导致的风险

担保：企业担保决策失误、监控不当导致的风险

披露：财务报告编制、分析、披露不准确、不完整引发的风险

风险表现（与影响因素一一对应）

全面预算风险：不编制预算、不健全，目标不合理、执行不力，缺乏刚性、执行不力

筹资管理风险：筹资决策不当、未按审批方案执行筹资活动

资金运营风险：资金调度不合理、管控不严格

投资管理风险：投资决策失误、未按照投资方案执行投资活动

财务报告风险：编制报告违反会计制度、虚假财务报告、不能有效利用财务报告发现管理问题

担保风险：担保申请人资信状况调查不深入、担保决策失误，被担保人监控不力，担保存在舞弊

风险应对

全面风险预算

原则上，预算应当保持稳定，不得随意调整

提出主体：企业预算执行部门，下达预算后严格执行

预算执行与预算考核相互分离

逐级

筹资管理风险

重大筹资方案集体决策或联签制度，发生重大变更的，重新进行可行性研究并执行相应审批制度

严格按照方案确定资金用途，确需改变资金用途的，应当审批

以股票方式筹资的，股利分配方案应经过股东大会批准，进行披露

资金运营风险

贯彻不相容职务分离原则，严禁资金支付业务的印章和票据一人保管，印章要与空白票据分管，财务章与法人章分管（关键词：小金库、库存现金盘点、余额调节表）

投资管理风险

重大投资项目应当集体决策或联签制度，重大变更的应审批（股权类项目单独专门机构人员跟踪）

财务报告风险

应由企业负责人、总会计师、财务部门负责人签名盖章，经审计的财务报告与审计报告一同提供

担保风险

重大担保业务需董事会批准

运营风险的含义和影响因素

含义

影响因素

口诀：新产品质量道德灾害，组织业务控制系统监管知识

新：企业新市场开发、市场营销策略可能引发的风险

产品：企业产品结构、新产品研发可能引发的风险

质量：质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险：质保双全

道德：因企业内外部人员的道德缺失和不当行为导致的风险

灾害：给企业造成损失的自然灾害等风险

组织：企业组织效能，管理现状，企业文化及高、忠诚管理人员和重要业务专业人员的知识结构、专业经验等可能引发的风险

业务控制系统：业务控制系统失灵导致的风险

监管：对企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进的能力不足可能引发的风险

风险表现

口诀：采购人力资产、销售组织文化、研究社会、外包工程合同、传递系统风险

采购：采购业务风险：事前事中事后，采购计划、供应商选择、采购验收

人力：人力资源风险：人力资源缺乏、过剩、激励约束机制不合理、退出机制不当（关键词选聘人员试用期）

资产：资产管理风险：存货积压短缺生产中断、固定资产更新改造不够、无形资产缺乏核心技术

销售：销售业务风险：销售策略和政策不当、市场预测不准确，信用管理不到位、结算方式不当、账款回收不力、舞弊行为

组织：组织架构风险：治理结构形同虚设、组织机构设置不科学---应对：不相容职务分离原则、重大事项决策集体决策审批或者联签制度

文化：企业文化风险：缺乏积极向上、开拓创新、诚实守信的企业文化，忽视企业间文化差异和理念冲突导致并购失败

研究：研究与开发风险：研究项目未经科学论证或论证不充分、研发人员配备不合理、研发成功转换不足---应对：重大研发项目应报经董事会审批

社会：社会责任风险：质保双全，安全生产措施不到位、产品质量低劣、环境保护投入不足、员工权益保护不够

外包：业务外包风险：外包范围和价格确定不合理、承包方式不当，业务外包监控不严，舞弊行为---应对：重大业务外包、总会计师应参与决策、方案提交董事会审批

工程：工程项目风险：应对：未经工程监理人员签字不得竣工、重大项目应报经董事会审批

合同：合同风险管理-事前事中事后：未订立合同、未全面履行合同、合同纠纷处理不当

传递：内部信息传递风险：内部报告系统缺失、内部信息传达不畅、内部信息船体泄露商业秘密

系统风险：信息系统风险：信息系统缺乏规划、系统开发不符要求、系统维护和安全措施不到位

法律风险和合规风险的含义与影响因素

影响因素

口诀：员工道德引发重大知识产权纠纷：OPNP

员工：员工的道德操守不当可能引发的风险

重大：企业签订重大协议和有关贸易合同的条款设计不当等可能引发的风险

知识：企业和竞争对手的知识产权可能引发的风险

纠纷：企业发生重大法律纠纷案件所引发的风险

OP：国内外企业相关政治、法律环境变化可能引发的风险

NP：影响企业的新法律法规和政策颁布可能引发的风险

含义：法律风险侧重民事责任、合规风险侧重行政责任和道德责任

风险表现

法律责任风险

违法违规闹纠纷

行为规范风险

引导不当生舞弊

监管风险

贸易、人事、健安保，证券、财税要合规