组织设计
2016-09-01 18:29:37 0 举报
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组织设计是一个系统性的过程,旨在构建和优化一个组织的结构和流程,以实现其战略目标。这个过程包括确定组织的目标、制定策略、确定组织结构、分配职责和权力、设计工作流程以及建立有效的沟通和决策机制。组织设计的目标是提高组织的效率和效果,提升员工的工作满意度,以及增强组织的适应性和竞争力。这需要考虑到组织的内部环境(如员工的能力、技术、文化等)和外部环境(如市场、竞争对手、法规等)。组织设计是一个持续的过程,需要随着组织的发展和技术的变化进行调整和改进。
作者其他创作
大纲/内容
组织的部门化
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指挥
基本原则
因事设职和人设职相结合的原则
分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
基本形式
工作过程
职能部门化
简化培训,强化控制
不利于高级管理人员的全面培养和“多面手式”人才成长
流程部门化
工作或业务流程
结果标准
产品或服务部门化
产品或服务的要求对企业活动
地域部门化
地域的分散化程度
顾客部门化
目标顾客的不同利益
矩阵型结构
纵横两套管理系统组成
动态网络型组织
组织设计
就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计
组织设计的任务
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权
确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
组织结构
组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排
特性
复杂性
规范性
集权性
内容
职能与职务的分析与设计
部门设计
层级设计
组织设计的原则
专业化分工原则
统一指挥原则
控制幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
组织设计的影响因素
环境的影响
对传统的职位和职能部门进行相应的调整
根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构
根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划和对环境的预测减少不确定性
通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性
战略的影响
发展
数量扩大阶段
地区开拓阶段
纵向联合发展阶段
产品多样化阶段
战略类型(梅尔斯和斯诺)
防御者型
探险者型
分析者型
反应者型
。
伍德沃德
技术复杂程度提高,企业组织结构复杂程度相应提高
单件生产和连续生产企业采用有机式结构最为有效,大量生产企业若与机械式结构相匹配,则是最有效的
佩罗
技术受到两个方面的影响
工作的多变性与可分析性
常规型技术
工艺型技术
工程型技术
非常规型技术
组织内部门技术越是常规化,组织规范化、集权化程度就越高,采用机械式组织结构的效率也就越高
组织规模与生命周期的影响
大小型组织结构区别
规范性程度
集权性程度
复杂性程度(规模大)
人员结构比率
帕金森定律
生命周期理论
葛瑞纳最早提出
奎因和卡梅隆
四个阶段
创业阶段
集合阶段
规范化阶段
精细阶段
组织的层级化
定义
组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度
需要根据组织集权化的程度,规定纵向各层级之间的权责关系
最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式
核心
确定完成任务需要设定的层级数目
组织层级化与管理幅度
管理幅度(组织幅度)
组织中上下级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量
有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素
管理幅度设计影响的因素
工作能力
工作内容
工作条件
工作环境
组织层级
由于组织任务存在递减性,从最高层的主管到最低层的具体工作人员之间形成了一定的层次
反比关系决定两种基本组织结构形态
扁平式
优
管理层级少
信息失真度比较低
缺
过大的管理幅度增加主管对下属监督和协调控制的难度
缺少下属的提升机会
锥形式
层级设计需要解决的主要问题(集权与分权)
职权
组织内部授权的指导下属活动及其行为的决定权
形式
直线职权
管理者直接指导下属工作的职权
参谋职权
管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况,进而提出建议或提供服务
职能职权
一种权益职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权
允许他们按照一定的制度在一定职能范围内行使的某种职权
影响组织分权程度的主要因素
组织规模的大小
政策的统一性
员工的数量和基本素质
组织的可控性
组织所处的成长阶段
组织层级设计中的授权
组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某种权力或职权授予下级
原则
重要性原则
适度原则
权责一致原则
级差授权原则
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